"Doctor, tengo complejo de feo/a". Respuesta: "De complejo, nada". Sirva esta caricatura para subrayar la importancia de conocer la verdad -la realidad- y llamarla por su nombre a la hora de tomar decisiones y comunicarlas en la empresa.

Idea clara

Antes de comunicar lo esencial y detallar lo secundario hay que poner a punto la brújula: aclarar quiénes somos, a dónde vamos y por qué camino. No basta con la declaración de intenciones publicada en el libro conmemorativo del 20º aniversario de la empresa. Hay que actualizar, repetir y practicar. Se cuenta que en una visita a la NASA en los años previos al primer viaje a la luna el entonces presidente de Estados Unidos, Lyndon Johnson, preguntó algo obvio a un empleado que estaba barriendo una zona de las instalaciones: ¿A qué se dedica usted? Contestación: A la conquista del espacio. Salvo que ese encuentro con el presidente fuera menos casual de lo que se dice, parece claro que existía comunicación efectiva en una institución en la que un profesional del servicio de limpieza respondía así. Mítica o real, la anécdota revela que la brújula funcionaba. Casi cuarenta años después, la NASA se propone en su plan estratégico para 2004, entre sus retos organizativos institucionales, potenciar la comunicación interna.

Escucha activa

El profesor Javier Fernández Aguado me contaba semanas atrás una ilustrativa experiencia personal. El director general de una multinacional le pidió que acudiera a su sede de París para conocer in situ el funcionamiento de la empresa y contribuir en su mejora. Pasó el primer día acompañado por un empleado: visitaron a clientes, instalaron unas máquinas, desmontaron otras, comieron y, sobre todo, hablaron. Mejor dicho, uno habló (el que sabía) y otro escuchó (el que quería ayudar). Al final de la jornada el directivo le preguntó qué debían cambiar para mejorar. Sobre la marcha, el profesor le indicó media docena de innovaciones que podrían aumentar sus rendimientos y la satisfacción de trabajadores y clientes. Gratamente sorprendido, el director general exclamó: ¡¿Todo eso en un día?! El experto puntualizó: Bueno, son algunas de la ideas que me ha comentado su empleado.

Estructura funcional

A veces la dificultad para una adecuada comunicación procede de la estructura organizativa, desde la del propio departamento encargado de esta tarea hasta la del mismo consejo directivo. La mínima disfunción en la anatomía de estos dos colectivos tiene consecuencias que se multiplican. La casuística sería interminable, pero coincide en la necesidad de repensar continuamente el modo de gestionar la comunicación. Me resultó aleccionador conocer este verano cómo una importante entidad pública de Estados Unidos en la que trabajan 4.000 personas creó el área de Coordinación dentro del propio departamento de Comunicación. No sólo vi el organigrama, sino que comprobé la realidad del esfuerzo coordinador mediante frecuente información compartida con los implicados, reuniones presenciales y por conferencia telefónica, etc.

Mensaje preciso

Gestionar adecuadamente la comunicación de una empresa requiere simplificar lo complejo y no complicar lo sencillo, aunque la mejor comunicación no arregla un problema de brújula: no se puede caminar hacia el norte y hacia el sur a la vez. O sea, no cabe reducir simultáneamente incertidumbre y plantilla, priorizar a un tiempo inversión y ahorro, no organizar nada y evitar el caos, decir algo y no hacerlo (o peor, contradecirlo con hechos). Ciertos mensajes desconciertan más que informan. También los hay que, por simplificar mal, transmiten unas connotaciones equivocadas. No es lo mismo informar de que María es la nueva directora, que sustituye a Elena (sin más); que aclarar que Elena pasa a ser directora general y María la reemplaza en el puesto de directora. Habitualmente, estos errores comunicativos se producen por el letal “ya se sabe”. En general, una comunicación es efectiva cuando se entiende en sí misma y no siembra dudas ni exige interpretación.