Más de un centenar de personas se pusieron al día en los negocios y la innovación el pasado viernes día 23 en una nueva sesión del Update de Infonomía, organizado por el Plan Tecnológico del Gobierno de Navarra, a través de ANAIN, la CEN y el Servicio Navarro de Empleo, según informó ANAIN en una nota de prensa.

New Work

Alfons Cornellá desgranó la primera idea centrada en el denominado "New Work". El peso del desempleo en las economías occidentales obliga a afinar el ingenio, tanto a las personas afectadas, como a las organizaciones públicas y privadas que buscan reducirlo. Por un lado, las bolsas de empleo deben sofisticarse, especializarse, aumentar sus prestaciones en términos de motor de búsqueda: la contratación es menor anticipatoria y más resolutoria; se trata de encontrar a alguien que tiene una determinadas capacidades, en el momento justo en que se precise.

Por otro lado, tiene sentido que una empresa establezca un banco de horas para cada empleado: las horas de más trabajadas en un determinado período punta sirven para liberar tiempo en aquellos periodos en los que hay menos trabajo (se aplica en Airbus por ejemplo). Emergen nuevas bolsas de empleo, ligadas a las nuevas tecnologías.

La búsqueda de productividad empuja nuevas formas de gestionar equipos y de generar valor. El aumento de la productividad se convierte en un objetivo clave. La tendencia global hacia el autoservicio reduce la necesidad de trabajadores en muchos campos, pero, al mismo tiempo, estimula que aflore más autoempleo. Más y más personas deciden reflexionar sobre sus principales activos personales, para lanzarse como autónomos al mercado laboral. Es lo que se denominada el autoservicio, el "do it yourself", todo un fenómeno en USA. Y lejos de lo que los mitos imponen, la emprendeduría resulta ser más una vocación de personas maduras que de los jóvenes. Las empresas se plantean lidiar con el "tsunami gris" (el aumento de la proporción de empleados de más de 50 años) de formas creativas: cambiar la forma en que se trabaja para sacar partido de su experiencia y motivación. Diseñar mejor los puestos de trabajo deviene algo crítico.

E-memory

Antonella Broglia contextualizó y desarrolló la idea e-memory. Queremos recordar toda la información que recibimos, y nos asusta la posibilidad de no poder conseguirlo.

El "mercado de la memoria" supone en Estados Unidos un negocio de más de 5 mil millones de dólares en juegos de ordenador, suplementos nutritivos y libros. Pero, ¿y si pudiéramos grabarlo todo? Toda imagen que vemos, persona que encontramos, conversación que tenemos, documentos que leemos o viajes que hacemos, todos los e-mails enviados y recibidos, las páginas web visitadas, y los latidos de nuestro corazón, la temperatura corporal y el nivel de azúcar en nuestra sangre? Y si lo pudiéramos organizar en una base de datos para que todo ese material pueda ser buscado y asociado de mil maneras relevantes?

La omnipresencia de aparatos grabadores, el desarrollo de sensores para nuestro cuerpo y para todo tipo de objetos, el bajo coste de almacenaje y la eficacia creciente de los motores de búsqueda, hacen que este escenario sea no sólo posible, sino inevitable a medio plazo. Hay quien ya lo ha intentado. Se trata de un proyecto denominado MyLifeBits, cuyos resultados se han publicado en el libro Total Recall.

El experimento lo ha llevado a cabo Gordon Bell, investigador de Microsoft Research y big father de los ordenadores. Bell, que durante los últimos años ha llevado colgada al cuello una grabadora y una cámara de fotos especial, ha querido averiguar en primera persona qué significa en la práctica "grabarlo todo", y ha experimentado con un nuevo software que permite archivar, anotar y asociar. Bell asegura que la e-memory lo revoluciona todo: el trabajo, la salud, la escuela. Nos permite recordar todos los hechos, saber mucho más de nosotros mismos, y dedicar por fin toda nuestra energía a crear. Además, este "mercado de la memoria" inspirará a muchos emprendedores y estimulará una gran cantidad de nuevos negocios.

La era co-

Alfons Cornellá informó de la era co-. En una era marcada por las redes sociales, podría parecer evidente y trivial que la colaboración entre organizaciones es uno de los temas emergentes de más interés para el próximo futuro. Pero la realidad es que sabemos muy poco de cómo colaborar desde la competencia, y que aprender a colaborar, tanto dentro de una empresa como entre empresas va a representar un reto fundamental en los próximos años. Un relevante artículo de 2009 señalaba que la tendencia normal de los equipos es a "no funcionar", y que la potencial "sabiduría de los equipos" no se desarrollaba de forma espontánea, sino que hay que trabajarla sistemáticamente, y que esa es quizás la función principal del liderazgo.

En la colaboración entre empresas podemos destacar diferentes etapas: desde idear y producir un producto/servicio conjuntamente, hibridación (como la zapatilla Reebok llamada Pump que lleva un plantilla de aire con una empresa de instrumental médico), a intercambiar conocimiento complejo (como el caso de la estrecha colaboración entre BMW y Magna Steyr demostró), hasta llegar a imbricarse profundamente (cuando ambas compañías no pueden funcionar la una sin la otra).

El futuro está marcado por la partícula "co-": colaborar, coordinar, coliderar. Michael Schrage utiliza el "coeficiente de interoperabilidad" como una medida de la influencia mutua que se ejercen entre sí sistemas diferentes que interactuan. Aprovechar el potencial de interoperabilidad con otros será, dice, fundamental para llegar a la excelencia en innovación. El futuro de la innovación no es sólo la innovación abierta (bajar las fronteras de la organización hacia las ideas externas), sino de la innovación colaborativa. Trabajar bien, creativamente, las interfícies entre empresas puede derivar en nuevos productos, servicios, ideas, proyectos, inimaginables desde una de las empresas por separado. Aparece la función del inter-prendedor: el emprendedor cuya función es apalancar el potencial creativo de dos organizaciones que no se "encontrarían" sin su ayuda. Infonomia ha lanzado su nuevo proyecto co-society justamente en esta dirección, en crear condiciones para proyectos cruzados entre empresas.

Design Thinking

El diseño se ha vuelto pequeño y marginal, según Antonella Broglia que habla del Design Thinking. Su enfoque hoy es crear objetos atractivos y vendibles, que serán publicados en revistas lifestyle y vendidos en las tiendas de los museos. Pero el potencial del diseño es enorme, y hay que aplicarlo en la resolución de problemas relevantes, estratégicos, complejos. Hay que pasar del design al design thinking. Hay que crear soluciones, no solo poner ideas en bonito. Es la tesis de Tim Brown, CEO y Presidente de IDEO. El design thinking tiene varias características fundamentales. En primer lugar se basa en una observación profunda, integrada y personal de la gente. De lo que la gente hace y también de lo que no hace y no dice. En segundo lugar, no se basa en pensar sino en prototipar soluciones para que el prototipo ayude a pensar. Usa el prototipo como medio de comunicación, y prototipa sistemas, estrategias, soluciones. Y finalmente el design thinking se basa en intentar identificar lo que podría ser, no solamente elegir entre las soluciones disponibles y conocidas. El design thinking se basa en un salto hacia lo desconocido, y la creación de algo nuevo.

Como dice Brown, cada problema es un problema de diseño, y el diseño es hoy algo demasiado importante como para dejarlo en manos de los diseñadores. El design thinking es para todo aquél que lo quiera practicar, no solo para quien tenga un diploma. Roger Martin, en su "The design of business", ofrece en esta misma línea, una rica serie de ejemplos sobre cómo el design thinking ha ayudado a empresas como RIM o Procter & Gamble a lograr extraordinarios resultados de negocio. También ofrece consejos para entrenar nuestro pensamiento de diseño y aplicarlo a diario.