Durante décadas se ha mantenido la tradición conceptual de considerar que las Patentes son una costosa aunque necesaria herramienta defensiva y reactiva, prevista exclusivamente para proteger una invención de posibles infracciones cometidas por otros.

No obstante, una gestión estrategia inteligente de un portafolio de patentes está al alcance de todos los sectores de actividad y de toda la escala de potencia económica, donde la I+D+i, más allá de ser considerada un gasto, se percibe como una inversión traducible en una estrategia de crecimiento empresarial tangible y rentable.

 Introducción

Un concepto claramente generalizado califica las patentes como, “un mecanismo legal defensivo, destinado primordialmente a garantizar la exclusividad en la explotación, directa o indirecta, del producto, procedimiento o tecnología desarrollados en un proceso de I+D”. Por tanto, dicho mecanismo legal prevé la utilización de herramientas jurídicas, bien para disuadir, bien para impugnar y castigar las eventuales infracciones que terceros puedan acometer contra el titular del derecho.

Tal característica fundamental debe ser conservada, pues ha demostrado su utilidad en los citados aspectos. Pero, en la actualidad, un buen portafolio de patentes debidamente estructurado, constituye adicionalmente una fuente de riqueza práctica en el momento de trazar una estrategia de crecimiento empresarial. Ello, sumado a la gran cantidad de información científica y tecnológica disponible en el entorno, hace que la Vigilancia e Inteligencia Tecnológica sean parte fundamental en los procesos de innovación de las empresas de base tecnológica.

La estrategia de crecimiento empresarial

Antiguamente la idea de “Patente” se asociaba generalmente a una especie de seguro que había que tener por si sucedía algo imprevisto y negativo, y se convertía por ello en un pasivo oneroso, de utilidad eventual y con bajo peso específico dentro de los valores de la compañía. Tal era el caso de las grandes compañías generadoras de Patentes, que sólo las empleaban en caso de necesidad, esto es, de verse atacados en sus intereses por la práctica infractora de un tercero.

Hoy en día, la situación ha dado y sigue dando un giro notable importante: se ha empezado a reconocer el valor activo de las patentes, su potencial como un bien con valor intrínseco, su utilidad como mecanismo de negociación y como un activo definitivamente ponderable y utilizable en ese sentido.

Un número cada vez mayor de compañías están estructurando su política de patentabilidad, ligado al concepto de que la patente representa, ya no como un bien que hay que proteger de terceros, ni tampoco un bien que necesariamente han de explotar por sí mismas de manera directa, sino que se está considerándose ya como un producto final que puede ser vendido licenciado o transferido, con importantes posibilidades de producir beneficios notables, en todo caso superior a lo que se derivaba de las prácticas pasivas y reactivas del pasado.

Actualmente un buen portafolio de patentes debidamente estructurado, se convierte en una excelente herramienta estratégica de crecimiento empresarial en diversos frentes, que potencialmente permite a sus titulares:

• .. Crecer Estratégicamente, haciendo que la competencia esté obligada a plantearse un escenario en un momento dado del entorno existente
• .. Detectar oportunidades de mercado, sobre la base de sus competencias tecnológicas que puedan, por una parte, “debilitar” a un competidor y hacerlo susceptible de adquisición o fusión, o bien, por otro lado, de inducir una eventual forma de “desaparición” beneficiosa.

 Casos de éxito

A manera de ejemplo de los anteriores postulados, citaremos dos casos reales.

Una gran compañía europea del sector de la electrónica y semiconductores, presentó en 2006 más de 3.000 nuevas solicitudes de patente, a la vez que dispone de una cartera general de más de 18.000 patentes. Actualmente sólo aplica industrialmente, de manera directa en sus operaciones productivas, el 35% de su portafolio relevante; transfiere o licencia casi el 60% a terceros en todo el mundo, y reconoce que casi el 5% no le produce beneficio alguno. Gracias a esta agresiva política de transferencia de tecnología o de licenciamiento, en 2006 la compañía obtuvo por este medio el 38% de sus ingresos por tecnología, disminuyendo a su vez sus gastos operativos en un 44%, pues los costes de producción y distribución pasaron a ser asumidos por los licenciatarios.

En otro caso, una pequeña compañía de 42 empleados, dedicada a la fabricación de envases de polietileno, presentó 18 nuevas solicitudes de patente en 2006. Sólo aplica en su producción, de manera directa, el 50% de las mismas, y transfiere o licencia a terceros el otro 50%. Como resultado de esta operación, la aplicación directa de sus invenciones le proporcionó sólo el 41% de sus ingresos por tecnología, contra 59% de dichos ingresos resultantes de licencias o transferencias; adicionalmente sus gastos operativos disminuyeron en un 62%.

También es evidente que la posesión de un portafolio sólido de patentes abre diferentes vías de negociación o explotación frente a terceros, bien mediante venta o transferencia de tecnología, bien con el acercamiento a potenciales inversores y captación de socios tecnológicos cautivos (desarrolladores de tecnologías complementarias o concurrentes), así como la expansión en determinados mercados sin necesidad de inversión o presencia directas, e incluso un reconocimiento directo o indirecto de la compañía en esos nuevos mercados.

En consecuencia, se puede afirmar que una política decidida y abierta en I+D+i que se incorpore dentro del plan estratégico de una compañía, aumenta su capacidad de expansión de negocio. Para garantizar que esa política adquiera la fortaleza suficiente para convertirse en herramienta de negociación y crecimiento empresarial, debe ir acompañada de una coincidente estrategia de patentamiento. Además, para que esta estrategia apunte realmente a la innovación y se evite que recaiga en la repetición tecnológica, es preciso incorporar un programa de inteligencia tecnológica.

 El rol de la vigilancia e inteligencia tecnológica en la estrategia de crecimiento

Es evidente que la posesión de un portafolio sólido de patentes abre diferentes vías de negociación o explotación frente a terceros, mediante venta o transferencia de tecnología, licenciamiento, acercamiento a potenciales inversores, captación de socios tecnológicos cautivos (desarrolladores de tecnologías complementarias o concurrentes), expansión de mercados sin inversión o presencia directas, así como el reconocimiento directo o indirecto de la compañía en nuevos mercados.

Mientras que los departamentos de I+D+i, dedican la mayor parte de su tiempo a estimular de manera fehaciente el desarrollo de invenciones que sean fácilmente trasplantables a otras compañías bajo las diversas modalidades existentes, los centros de investigación o empresas especialistas en patentes y consultoras de tecnología realizan labores investigación sobre la base de una vigilancia constante, y el posterior análisis de la misma, la cual, posteriormente se traduce en inteligencia tecnológica, la cual revela a su vez las posibilidades de crecimiento y diversificación de una determinada tecnología.

De esta forma, el retorno derivado de la actividad inventiva no sólo puede llegar a ser más rápido y menos dependiente del cubrimiento directo que la propia compañía pueda hacer del correspondiente mercado, sino más cuantioso en la medida en que, a través de sus licenciatarios o compradores de tecnología, puede expandirse a otros mercados que están fuera de su alcance directo.

El desarrollo de sistemas de vigilancia y modelos de información junto a la inteligencia tecnológica, permite generar un ciclo de innovación de la Propiedad Industrial e Intelectual que acompaña a las empresas de base tecnológica desde la etapa de investigación básica, el diseño de la estrategia de protección, la creación de la patente, la valoración del activo intangible y la explotación de la misma.