Se habla mucho de liderazgo en las organizaciones —no solo en el mundo empresarial y político—, y diría que casi siempre se hace para mayor gloria del líder (y menor del seguidor). Se suele dibujar al líder como una suerte de superhombre, con todas las virtudes, fortalezas, habilidades…; alguien capaz de gestionar a otros seres humanos subordinados, complejos estos, difíciles de manejar, singulares, peculiares todos ellos. Se dice, por ejemplo, que gestionar personas es complicado "porque tienen edad, sexo y carácter".

Paralelamente, es verdad que hay asimismo expertos que predican una gestión sencilla, basada en la profesionalidad de todos. En este caso, se convienen los resultados esperados con el subordinado, y se deja a este que despliegue su capital humano tras aquellos; mientras, el jefe reduce el control a revisiones periódicas. Tiene, sí, mucho que ver este sistema con la esencia de la Dirección por Objetivos que propuso Drucker, y con las creencias contenidas en la Teoría Y que formuló McGregor. No obstante, el liderazgo se ha consolidado como gran buzzword de los últimos años, para subrayar la relevancia y trascendencia del líder; para colocar un cierto nimbo en su cabeza y mucho mérito en su haber.

En lo que se dice del liderazgo, parece mezclarse a menudo su significado de función o posición jerárquica, con su significado de relación interpersonal; pero se suele subrayar el efecto motivador del líder: "el auténtico líder es el que logra que los subordinados quieran hacer lo que tienen que hacer, el que logra que lo hagan contentos, el que trabaja y conquista su inteligencia, su voluntad y sus emociones…". Estas formulaciones provienen de una plataforma nacional de pensamiento empresarial, un club de prestigiosos expertos, en cuyo ideario se descarta, desde luego, que el auténtico líder "manipule" a sus seguidores.

Para que no quede duda sobre la grandeza del líder en las organizaciones, algunos de estos expertos niegan esta condición a personajes históricos tales como Hitler, a quien califican, en cambio, de "alborotador". Se nos invita, sí, a distinguir entre líderes auténticos y meros alborotadores. Los primeros, dentro del bien común y la ética; los segundos, fuera.

Sin ánimo de corregir a nadie, uno, enfocando la relación jerárquica, preferiría, empero, hablar por un lado de líderes auténticos o íntegros, y por otro, de líderes "manipuladores". Cuando en la empresa se despliega un liderazgo viciado, más que a alborotar a los seguidores, parece asociarse a su manipulación; una manipulación entendida con amplitud y profundidad, tanto en lo que se refiere a maquinar o urdir, como en lo referido al ninguneo y menosprecio de las personas.

Podrá discutirse también esta visión o clasificación, porque de hecho hay quienes dan por cierto, sin tapujos ni ambages, que liderar consiste esencialmente en manipular. La verdad es que parece haber una frontera difusa —a thin line, como dice el consultor americano Geoff Webb— entre el liderazgo y la manipulación, cuando enfocamos la práctica de una relación jerárquica en las organizaciones.

Sí, creo que a menudo reducimos al individuo —admitámoslo— al papel de "recurso humano" que ha de obedecer, al de mero "seguidor" de un jefe al que no siempre ve como líder, al de "materia prima" para alcanzar logros, al de ser vivo caracterizado por su "edad, sexo y carácter", al de "brazos y piernas" (la cabeza —el cerebro— se reserva para la Alta Dirección) de la organización; son etiquetas, estas y otras, con las que uno se topa en las lecturas, y no importa que hablemos de trabajadores titulados. No sorprende, por tanto, que los empleados sean percibidos como objeto de manipulación. Evitemos generalizar, pero quizá debamos admitir que en ocasiones negamos a las personas el capital humano que portan y desean aportar; que no lo valoramos, ni lo aprovechamos.

Desde la misma plataforma de ideario empresarial a que me refería, se sostiene que "la gestión de personas es, sobre todo, gestión de incompetentes", y se viene a generalizar la incompetencia enfocando especialmente hacia los subordinados ("con estos bueyes hay que arar", se añade). Este de la incompetencia parece ser un mensaje —acaso un meme— derivado de un modelo creado para gestionar lo imperfecto. Sin duda nadie es perfecto; todos, jefes incluidos, somos perfectibles (pero la botella, caramba, puede verse medio vacía o medio llena…).

De modo que, al menos en una parte de la literatura de gestión, se parte —como premisa— de la incompetencia de los trabajadores y se nos dibujan, sí, directivos capitalizadores de los resultados, que han de esforzarse en conseguir la mejor contribución posible de sus subordinados; de unos subordinados que  supuestamente "no querrían hacer lo que tienen que hacer, sin un jefe-líder que lo lograra". Hay, claro, otras formas de ver las cosas, y uno tiende a recordar el Principio de Peter cuando se habla de incompetencia.

No parecería correcto, si se estuviera incurriendo en tal práctica, engrandecer al directivo-líder a base de empequeñecer falazmente la figura del subordinado, situando en este toda suerte de imperfecciones y hurtándole todo tipo de méritos. Lo digo porque, aparte de lo que pueda llevarse el propio jefe-líder, cuando el individuo trabaja con esmero, podría estar apropiándose el mérito el área corporativa de Calidad; cuando el individuo sabe mucho, podría estar haciéndolo el área corporativa de Formación; cuando el individuo tiene ideas creativas, podría hacerlo el área corporativa de Innovación…

Allá donde se precise un liderazgo catalizador de la mejor expresión del capital humano, podemos en verdad encontrarlo; pero también podemos encontrar, en cambio, un liderazgo manipulador y capitalizador. Probablemente, un individuo que se siente manipulado, tiende a inhibir sus facultades y fortalezas; y también pude seguramente hacerlo, si percibe que su esfuerzo es capitalizado por otros.

Acaso muchos trabajadores dirían que nada hay mejor, al respecto, que un buen jefe-líder en quien confiar, transparente, gestor excelente, alineado con el interés colectivo, efectivo tras la prosperidad deseada, pleno de virtudes profesionales, que no reste mérito y protagonismo a sus subordinados… Sin embargo, cabe contar también con superiores jerárquicos (incluidos los diplomados en liderazgo) que manipulan a sus subordinados; que lo hacen quizá de forma moralmente aceptable en unos casos, pero de modo sin duda condenable en otros.

¿A qué me refiero concretamente al hablar de manipulación? Hay más de una docena de prácticas de manipulación o menosprecio que, desplegadas por sus jefes, seguramente resultan familiares a no pocos trabajadores con cierta experiencia: arengas motivadoras, promulgación de memes, generación de deudas de gratitud, cortinas de humo, imputaciones urdidas, amenazas, promesas, encargos-trampa, adulaciones intencionadas, ardides corruptores en busca de complicidades, siembra de temores, uso de la mentira como herramienta cotidiana de gestión, apropiación de méritos… El líder goza de una posición (jerárquica) privilegiada, un cierto plus de confianza, y aun alguna dosis de impunidad.

Hay, desde luego y sin duda, directivos que merecen el reconocimiento de su entorno, como también el más grato recuerdo posterior cuando se van; pero hay otros, con o sin nimbo de líder, que manipulan y ningunean a los subordinados. Podemos insistir en que, si hacen tales cosas, no son líderes "auténticos"; pero eso se suele descubrir a posteriori… Termino ya. Bien por los mejores directivos, se tengan o no por líderes, y buen año 2012 para la comunidad Navactiva.