Temas:  recursos humanos, motivación

1. El porqué

Friedrich Nietzsche acuñó la frase de que "quien tiene un porqué para vivir podrá superar cualquier cómo". Otros autores la encarnaron y relataron, como Viktor Frankl (El hombre en busca de sentido). La cita nos puede servir, ya que empleamos al menos un tercio de nuestro día en trabajar. Desde luego, los estímulos más efectivos suelen ser personales, los únicos que dependen sólo de nosotros. Probablemente, el motor resulta más potente cuanto más trasciende a uno mismo y cuanto más se concreta en alguien en vez de en algo. Entre otros, dos lubricantes mantienen nuestro engranaje vital a punto: las personas que nos influyen y las lecturas que nos afectan. Ante una misma tarea, distintas personas pueden describirla con muy diversas apreciaciones: "Aguanto ocho horas", "hago fotocopias", "ayudo a los compañeros", "saco adelante a mi familia", "colaboro para hacer un pueblo mejor", "un país mejor", "un mundo mejor"... Al margen de su trascendencia social, percibir que nuestra ocupación es importante nos motiva. Hace unos meses conocí a un joven empresario que fabrica y comercializa tablas de surf en Castro Urdiales (Cantabria). Hasta ese día mi conocimiento de ese deporte era casi nulo y sus connotaciones no especialmente positivas. Mi opinión cambió un poco al saber de su origen y detalles de su práctica. Además, me impresionó el mensaje de B&B The Encounter para definir este deporte: "El surf es un estado de equilibrio dinámico entre el hombre, la ola y la tabla, sumergidos en una naturaleza armoniosamente salvaje que contrasta con la insignificancia y pequeñez humana, provocando una constante y progresiva pregunta-búsqueda-encuentro con la perfección y lo trascendente". Invirtiendo el conocido dicho, siempre sopla viento favorable para quien sabe a dónde va.

2. El reconocimiento

Las profesiones intelectuales y las manuales comparten los rasgos esenciales del trabajo humano. Por eso, las cabezas y las manos, igual que los corazones, van donde reciben más aprecio. En este sentido, algunos expertos señalan que, en general, la duración del entusiasmo ciego en un puesto oscila entre uno y tres años. Por ejemplo, la ilusión ante los ascensos no es exclusiva de la clase dirigente. Dos casos entre muchos: he comprobado ese efecto dinamizador en quien manifestaba su satisfacción por haber alcanzado el rango de cabo y he escuchado la desazón de un operario a quien su jefe retrasaba su nueva categoría de oficial de segunda.

3. El equipo

Con frecuencia, saberse y sentirse en un equipo supone un estímulo de primer orden. El ejemplo de un conocido ciclista resulta paradigmático, por el fondo y la forma. Su repetida frase tras el éxito era "hemos estado ahí". También es cierto que el mejor ambiente entre compañeros no sobrevive a un capitán sin las mínimas cualidades del liderazgo.

4. El reto

Los triunfos suelen venir precedidos de fracasos y requieren constancia en el esfuerzo y apoyo de los compañeros. Ilustra y anima una pincelada del historial deportivo de Miguel Induráin en la carrera más importante del ciclismo. 1985: abandona en la 4ª etapa. 1986: abandona en la 12ª etapa. 1987: llega al final en el puesto 97º. 1988: llega al final en el puesto 47º. 1989: llega al final en el puesto 17º y gana una etapa. 1990: llega al final en el puesto 10º y gana una etapa. 1991: gana el Tour. 1992: gana el Tour. 1993: gana el Tour. 1994: gana el Tour. 1995: gana el Tour.

5. El dinero

El incentivo tangible por excelencia es el sueldo. También por eso es una variable de primera magnitud. Si falla de forma considerable, difícilmente los estímulos intangibles cubren ese déficit. Frente al quevedesco "poderoso caballero es don dinero" cabe un contrapunto kantiano: "En el lugar de lo que tiene un precio puede ser colocado algo equivalente. En cambio, lo que se halla por encima de todo precio y no se presta a equivalencia alguna, eso posee una dignidad.

6. El tiempo

Se puede retribuir el trabajo también con flexibilidad horaria, posibilidad de formación, más vacaciones o repartidas según la necesidad del empleado, etc. Además, con un ambiente adecuado, la confianza facilita que, en circunstancias excepcionales, se pida una dedicación extra. Y viceversa, como situación especial, debe permitirse reducir el tiempo de trabajo. Una obviedad: por su propia definición, las excepciones son excepcionales; si se convierten en habituales, dejan de serlo.