Con frecuencia en el ámbito empresarial, y no únicamente en el campo de la logística, nos surgen dudas razonables acerca de la efectividad real que genera la implantación por ejemplo, de un nuevo ERP en la empresa, la modificación de un turno de trabajo, el éxito real que ha tenido una inversión en un activo concreto...

Dichas dudas vienen motivadas principalmente porque la efectividad de un proceso productivo o de un servicio realizado dista mucho más de un simple resultado económico que justifique plenamente el éxito de su implantación en la organización. Centrándonos propiamente en el sector logístico, nos encontramos que esta problemática se hace extensiva a todo tipo de organizaciones y a todos los niveles, sin importar el tamaño de la empresa, número de trabajadores o recursos directos empleados en un almacén (estructura, medios tecnológicos, inversiones en infraestructura...).

Medir efectividad del coste logístico

Una manera de ayudarnos en la medición de la efectividad del coste logístico es el establecimiento de una serie de ratios o indicadores de control antes, durante y después de la implantación del servicio. El fin en sí mismo es el de poder establecer un seguimiento de una serie de datos (económicos, financieros, productivos...) y su análisis y comparación en el tiempo con el fin de analizar sus posibles desviaciones y ayudándonos a tomar medidas correctoras si así fuera necesario.

Cinco ratios principales

La literatura logística enumera cinco ratios principales de los cuales podemos desglosar otras series de indicadores en función de la actividad, relevancia o interés analítico que pueda conllevar.

1. Ratios de volumen. Supone la cuantificación del volumen de trabajo que genera la actividad o servicios concretos. Suele medirse en unidades de tiempo y ayuda a tomar decisiones para calcular recursos a aplicar en dicha actividad. Ejemplos de este tipo de ratios pueden ser de atención al cliente (número pedidos/día tramitados...), expediciones (número envíos/día, pedidos devueltos/día, roturas, mermas...
2. Ratios de productividad. Aquí es preciso diferenciar distintos subindicadores, como los de productividad de recursos (furgonetas/ruta/hora, número de envíos carretilla/hora...), productividad de recursos consumibles (número rollos film/envío, número cajas/pedido, número metros de cinta de embalaje/caja...), indicadores de tiempo de ciclo (tiempo necesario invertido desde ... hasta ...) y finalmente, indicadores de coste (euros/unidad de servicio, ...).
3. Ratios de beneficio. Muy relacionado con el parámetro anterior y asociado en este caso a una contabilidad analítica del servicio o producto: resultado por metro cuadrado, por metro cúbico, por hora de actividad, diferencias de inventario/ventas, etc.
4. Ratios de satisfacción del cliente. Como su nombre indica, se centra en el análisis de la satisfacción del cliente, es decir, aquel a quien se le vende nuestro producto o prestamos servicio. Suelen diferenciarse dos tipos, como son los internos, aquellos que nacen del control del día a día (porcentaje envíos expedidos en el día s/total pedidos, porcentaje roturas diario, porcentaje mermas, porcentaje devoluciones... frente a aquellos que surgen a posteriori, gestionados por un servicio postventa o por un puro sistema de encuestas de satisfacción.
5. Ratios de riesgo. Aquellos que miden incertidumbre en el proceso del servicio y que nos deben de marcar de alguna manera, los límites que no deberíamos de traspasar a expensas de no tener problemas: importe límite de crédito al cliente, plazos de pago, stock de seguridad del producto, índice de rotación del producto...

El éxito de la implantación de esta sistemática de control depende, entre otras cosas, del realismo con que seamos capaces de analizar nuestra estructura de costes sin engañarnos a nosotros mismos así como de ser capaces de su continuidad y mejora constante en el tiempo complementándola con un análisis comparativo lo más realista y objetivo posible.

Nuestra experiencia nos indica igualmente que los principales fallos a la hora de su aplicación suelen ser dos: la falta de implantación de alguno de estos cinco ratios, que provoca un efecto distorsionador a la hora de tomar decisiones; y por otro lado, que los ratios utilizados en el análisis no sean los más adecuados para cada caso concreto.