A pesar de lo complejos que son estos procesos, sobre todo si llevan asociada la inyección de dinero nuevo, la mayoría está llegando a buen puerto, porque las entidades financieras, queriendo contener en un primer tiempo su morosidad, también han contribuido a que no se desplomara el tejido empresarial.

Si bien, las empresas han aliviado sus tensiones de tesorería en un inicio, ahora se encuentran con que pasan los meses, la crisis continúa y las proyecciones algo optimistas de sus flujos de caja no dan para repagar la deuda, con muchas dudas del repago del principal cuando venza el período de carencia y, en algunos casos, incluso en problemas con el pago de los intereses. Esto obligará a muchas empresas a volver a sentarse para negociar con la banca y, de hecho, algunos están iniciando los trámites en lo que se está empezando a llamar "segundas refinanciaciones".

Estas últimas semanas, algunos empresarios me comentaban que, aunque cerraron su refinanciación hace tan solo medio año, van a volver a necesitar dinero, para financiar los incumplimientos de sus previsiones de ventas. Por ejemplo, un empresario del sector de materiales de construcción nos contaba que sus ventas se habían comportado un 20% peor de lo previsto en los últimos meses, por lo que no le quedaba más remedio que convertir en definitivo un expediente temporal. Sorprendentemente, en ninguna de sus simulaciones de la refinanciación aparecía este nuevo escenario de venta, ni tampoco el coste de reestructuración. Ahora necesita casi un millón de euros de dinero nuevo, siete meses después de refinanciar.

Este caso, que es más habitual de lo que pudiera parecer, no es una buena noticia para las empresas. Los costes de las primeras refinanciaciones han sido muy altos para las empresas (costes de gestión, diferenciales, garantías adicionales, ampliaciones de capital y los famosos covenants) y dejan a muchos empresarios con "pocos recursos" y credibilidad de cara a nuevas negociaciones.

En el fondo, estimado lector, si debe volver a refinanciar, es porque en primera instancia los flujos de caja esperados para el repago han sido excesivamente optimistas, y no se corresponden con las perspectivas reales del negocio. Aquí conviene reflexionar sobre cómo se están haciendo muchas previsiones de tesorería. Según un estudio de Improven, al 82% de las empresas no le cuadran sus previsiones con la realidad de la caja y los motivos siempre apuntan a dos razones: se trabaja con escenarios excesivamente optimistas de ventas, y quedan sistemáticamente "atrapados" en los balances cantidad de recursos pendientes de liberar por falta de agilidad y rigor en la gestión (existencias crecientes o con baja rotación, cuentas a cobrar, pagos a proveedores, etc...).

Asesorando y liderando procesos de financiación para nuestros clientes, insistimos constantemente que refinanciar no puede suponer tan sólo posponer la resolución de un problema, especulando con que el mundo se arregle y repunten las ventas. Refinanciar debe ser la oportunidad única que se nos brinda de conseguir tiempo suficiente para ejecutar las decisiones importantes que nos lleven a optimizar y adecuar tanto los balances como la cuenta de resultados a la nueva realidad que nos muestran los mercados. La refinanciación es un medio, no una solución.

Decía Einstein que "en los momentos de crisis, solo la imaginación es más importante que el conocimiento". Si ha refinanciado, hay que darse prisa. Los meses pasan rápido y no se puede demorar la puesta en marcha de medidas drásticas en materia de optimización de circulante, ajuste de costes y desinversión de activos no estratégicos o no rentables para su organización. Si lo lleva a cabo, se le quedará de primeras un negocio más enfocado, más pequeño quizás, pero seguramente más rentable. Después de hacer esto, nos parece clave que reflexione acerca de cómo recuperar a medio plazo este tamaño empresarial perdido durante la crisis y que un crecimiento orgánico no va a devolver. Aquí se ven claramente dos caminos, el primero pasa por incrementar la presencia en los mercados exteriores con la internacionalización del negocio, porque muy poco podemos esperar de crecimientos en el mercado nacional. Exportar ya no es suficiente, tenemos que estar fuertes en los mercados clave en los que se consumen nuestros productos, y el camino es estar ahí, cerca del cliente. El segundo camino pasa por estudiar la posibilidad de realizar fusiones o adquisiciones que permitan sinergias operativas, de mercado, productivas, etc. En próximos artículos desarrollaremos cómo llevar a cabo estas dos estrategias.