Hace diez años, el profesor de Harvard Business School Clayton Christensen dijo que "seguir las tradicionales recomendaciones del Management podría bloquear la capacidad de las empresas para responder a los cambios en el mercado". Y no hay que volver a preguntarle para saber qué opina hoy, porque él mismo se reafirma en el prólogo del libro "The Innovator’s Guide To Growth", un manual extraordinario para entender el batacazo que se van a dar muchas empresas en 2009, y porqué otras tendrán éxito.

Paradójicamente, la mayor amenaza de la innovación es el éxito, que se manifiesta de dos formas: complacencia y dogma. La complacencia de pensar que lo que te hizo exitoso en el pasado –eso mismo– te hará exitoso en el futuro. Y el dogma materializado en una colección de reglas e inercias que ciegan a una organización para darse cuenta de que el mercado está cambiando, y les incapacita para reaccionar a tiempo. Dado el actual panorama, la perspectiva para muchas empresas puede ser morir con sus propios clientes.

No hay día en que no lleguen reacciones a la crisis basadas en la reducción de costes: "nos han quitado los móviles de empresa", "tenemos que imprimir por las dos caras", "nos han pedido un recorte de gastos del treinta por ciento", "no se lo digas a nadie, pero el jamón de la fiesta era de intercambio…".

Reducir costes ahora es más un ejercicio de supervivencia que una estrategia para abordar la crisis con esperanza de éxito. Ya que esta medida, aislada de un plan estratégico de transformación de la empresa para los próximos años, se convierte en una serie de apresurados machetazos -a veces sin un criterio razonable- que corta gastos y cabezas a la vez, y aboca a los supervivientes a pasar las horas de trabajo dando partes de guerra en Facebook, mientras las balas les silban en los oídos…

Cuatro retos para la competitividad

La crisis presenta una oportunidad única para transformar la empresa -pasando a la organización por el dietista y el gimnasio- y afrontar cuatro factores clave de los que dependerá la competitividad en los próximos años:

En primer lugar, hay que rediseñar el organigrama y los puestos de trabajo. ¡Cuánto tiempo se pierde y cuánto talento se desperdicia por una pobre definición de las tareas de cada empleado! Empezando por el propio equipo directivo, al que largas reuniones mal diseñadas y pilas de emails con copia apenas les dejan tiempo para realizar su tarea más importante, dirigir personas.

La crisis también tiende un puente de plata para revisar la organización interna, detectar las áreas grises, romper la lógica de los departamentos estancos y crear proyectos de mejora o de innovación que impulsen la coordinación lateral entre áreas que naturalmente tienden a aislarse en su propio funcionamiento, ralentizando la velocidad de crucero de toda la organización.

En tercer lugar, es la ocasión para declarar la guerra a la ineficiencia, amparada muchas veces en procesos mal diseñados, o que se han quedado obsoletos, o que responden a una histórica improvisación cristalizada en rutina. La tarea de mejorar los procesos no resulta fácil, porque requiere hacerse un hueco en la agenda del equipo directivo -normalmente desbordado por el día a día- y precisa de una mirada fresca y externa que ayude a ordenar la casa, hurgando en viejas heridas de la organización, que a veces tienen nombre y apellidos, y grandes despachos con luz natural…

Por último, es un extraordinario momento para replantearse el modelo de oficina y la conveniencia de forzar a todos los empleados a desplazarse todos los días para pasar todas las horas laborables en una oficina diseñada con un esquema de presencia y control característico de las fábricas en la revolución industrial. Las empresas que se tomen en serio este reto lograrán a medio plazo una ventaja competitiva memorable en retención de talento y en ahorro de costes. Parecida a la ventaja que alcanzaron las primeras empresas que supieron utilizar Internet inteligentemente.

Probablemente, la crisis se va a convertir en una oportunidad para nuevos CEOs, a los que tocará rediseñar la organización, sacar cadáveres de los armarios y poner en forma el modelo de negocio de empresas que la bonanza ha dejado fofas.

Alvaro González-Alorda, Director del Área de Innovación de ISEM Fashion Business School.
alvaro.gonzalez@isem.es
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