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¿Es rentable fidelizar clientes en el sector servicios?

Obtener la confianza y satisfacción de los clientes por medio de un servicio óptimo debe ser uno de los objetivos de las pymes, ya que esa fidelidad se traduce siempre en beneficios para la empresa.

17/01/2002 L. M. Huete, I. Soler y J. Serrano

El modelo

El paradigma clásico de gestión -creado en una era básicamente industrial- ha entrado en crisis ya que no se adapta a las nuevas necesidades de las empresas de servicios. Los problemas ya no pueden resolverse desde la lógica tradicional: es necesario un nuevo enfoque.

El antiguo paradigma se basa en la oposición de intereses entre los diversos agentes de una empresa -accionistas, directivos, empleados, clientes y proveedores-, institucionalizando el conflicto para su resolución. El nuevo modelo de gestión se basa en la convergencia de dichos intereses, a base de estimular la cooperación entre las partes y promover principios como la confianza, la transparencia y la competencia profesional.

El cambio de paradigma se logra a partir de tres elementos esenciales:

1. Directivos Inconformistas. Para pasar de un modelo de gestión a otro se debe ser consciente de los fallos y de las limitaciones del modelo actual y estar dispuesto a hacer algo por cambiarlo. El primer paso hacia el cambio es un directivo inconformista que lo lidere.

2. Un modelo que aporte certezas y coherencias. El ritmo de crecimiento y los niveles de rentabilidad de la empresa nacen de la vinculación de clientes gracias a la satisfacción de clientes.

Pero el corazón del modelo conceptual que se describe se encuentra en la ecuación de valor por esfuerzo: ¿qué damos y qué esfuerzo pedimos a los clientes en relación con la competencia? Esta ecuación va a ser la fuente de la satisfacción y la vinculación de los clientes.

Asimismo, la vinculación de los empleados influye directamente en la ecuación de valor, y es fruto de la satisfacción de los mismos, condicionada, a su vez, por el salario emocional.

3. Una brillante ejecución de las iniciativas que personalice los planes de las unidades de negocio. La correcta ejecución de un programa de cambio puede permitir que una empresa tome la delantera a sus competidores más directos. Pero para ello es necesario operativizar cualquier acción que se lleve a cabo asignando un responsable, así como crear órganos de coordinación y fomento.

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