Cartas al directivo

Los "Principios generales de management" de Fayol

Aunque existen otras definiciones del management, la que lo dio Enrique Fayol -prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar- puede que sea la más conocida y la más reconocida.

27/04/2004 Patxi Barandiarán

Fayol fue el primero en concebir el management como una disciplina, con sus reglas y sus métodos. Formuló catorce "Principios generales de management " que todas las empresas deberían respetar porque siguen siendo de "rabiosa actualidad".

-  Distribución del trabajo. El trabajo gana siendo descompuesto en diferentes tareas que son repartidas entre los empleados (o grupos de empleados). Especializándose estos últimos adquieren grandes aptitudes y alcanzan un nivel elevado de realización.

- Autoridad/ responsabilidad. La responsabilidad es el deber de alcanzar resultados, la autoridad es el poder de dar directivas y de hacerlas cumplir para alcanzar estos resultados (eventualmente recurrir a "recompensas" y a "castigos"). Autoridad y responsabilidad están estrechamente vinculadas y no deben ir la una sin la otra (pero, generalmente, se evita la responsabilidad lo mismo que se busca la autoridad) .

- Disciplina. El respeto de las instrucciones, las reglas y los procedimientos es imperativo y los comportamientos contrarios deben ser sancionados. Una disciplina insuficiente se vincula, a menudo, a la incompetencia del responsable.

- Unidad de mando. La misma persona debe recibir las instrucciones de un solo responsable; otras soluciones conducen al desorden, a los malentendidos y a la ineficacia.

- Unidad de dirección. Cada componente de la empresa y la empresa misma deben tener un objetivo claro y conocido de todas las personas concernidas. Es la condición esencial para  la convergencia de los esfuerzos y a la coherencia de las acciones.

- Prioridad del interés general. Los fines y el interés de la empresa son más importantes que los fines y el interés de un empleado tomado individualmente o de cualquier grupo de empleados; por lo que deben  ser atendidos de forma prioritaria. La ambición, la ignorancia, el egoísmo, la pereza y todas pasiones humanas interfieren con este principio:  cada responsable debe hacerlo respetar.

- Remuneración justa. Cada empleado debe recibir a cambio de su trabajo una remuneración suficiente y equitativa. El nivel debe ser fijado con arreglo a varios factores objetivos: condiciones económicas generales, salud financiera de la empresa, el resultado del trabajo, habilidades del empleado.

- Centralización. Como cualquier otro organismo, la empresa necesita un sistema nervioso central. El nivel de descentralización es asunto de circunstancias; debe ser determinado para hacer la mejor utilización posible de las aptitudes de los empleados.

- Cadena jerárquica. La autoridad y la responsabilidad deben ser repartidas a lo largo de una estructura jerárquica que garantice la unidad de dirección.

-  Orden. Los recursos de la empresa -primeras materias, equipos, empleados- deben ser cuidadosamente seleccionados y organizados para obtener la mejor eficacia posible.

- Equidad. Todos los empleados deben ser tratados con justicia y sometidos a las mismas reglas.

- Estabilidad del empleo. Un personal competente y motivado es un recurso esencial para la empresa; ésta debe administrar celosamente su plantilla y  asegurar la estabilidad del empleo.

- Iniciativa. Hay que animar la iniciativa, es una potente palanca de motivación personal del empleado y del éxito de la empresa. Los responsables deben saber sacrificar una parte de su vanidad personal para dejar a los empleados un espacio suficiente de libertad.

- Espíritu de cuerpo. Cada responsable debe desarrollar la armonía y la comunidad de intereses entre los empleados y solucionar rápidamente los conflictos que puedan aparecer.

Observe que ninguno de estos principios se refiere a la especialidad de la empresa sino que  todos ellos corresponden al modo en que los responsables las dirigen. Si tantas empresas dan la impresión de ser mal dirigidas, es porque sus directivos se comportan como unos especialistas de una actividad (la construcción,  la banca, la distribución, el turismo, etc.) o  de una función (finanzas, marketing, investigación, etc.) en lugar de convertirse en especialistas del management.

Dominan mal su misión fundamental -prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar- porque no ponen en ejecución los principios de base del management.

| ir a cartas | recomiende este contenido | acceso a asesoría | versión para imprimir |