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Herramientas de Mejora: Seis Sigma=método de reducción de errores

Esta herramienta fue desarrollada e implantada con éxito por Motorola, Allied Signal y General Electric en USA. De hecho, ya en 1988 Motorola ganó el MB de USA (similar al Premio a la Excelencia Europea EFQM) aplicando esta herramienta. De gran implantación en USA, la aplican empresas como DuPont, 3M, Virginia Tech, y varios importantes hospitales americanos.

23/02/2004 Fundación Navarra para la Calidad

El objetivo, y de ahí su nombre, es que los "fuera de especificación" de una característica, por ejemplo diametro de un agujero, de un producto dentro del proceso total que sigue en la organización, no supere las 3,4 ppm (partes por millón). O lo que es lo mismo, si los resultados de esa característica siguen una curva de Gauss, tiene un 99,99975% de fiabilidad de estar dentro de especificaciones.
La última aplicación de esta herramienta (año 2000, por el doctor Keller) es la misma que Toyota aplicó a su producción (eliminación del muda) y que hoy genericamente se denomina: Lean Management. Es decir, cómo eliminar los despilfarros de la organización (tanto en sentido negativo -errores, reclamaciones, ...- como positivo -posibilidad de hacer lo mismo con menos recursos-). Para ello, se analiza el flujo del producto en un concepto de movimiento continuo, incorporando varios conceptos típicamente japoneses: JIT, Kaizen, Kanban, 5S. Como conclusión: todo va orientado al lote de pieza única sin errores.

Para ello, sigue cuatro fases (con las siglas MAIC). Algunos incluyen una previa de D=definir (DMAIC).

• Medir los resultados de esa caracteristica y definir los defectos
• Analizar los datos y definir un diagrama de espina de causas posibles
• Aplicar las soluciones a las causas prioritarias
• Controlar los resultados y revisar el proceso y consolidarlo.

Desde el punto de vista organizativo, el liderazgo se apoya en los "cinturones negros", que son los conocedores de la herramienta (se les forma durante 4 semanas) y que tienen la colaboración de los "cinturones verdes" de inferior formación. Por supuesto que como en todo lo que atañe a innovación en organización, la garantía de éxito pasa por que los directores de la organización deben conocer el tema (se les suele dar un curso de cinco dias) e implicarse en el mismo.

En cuanto a metodología, utiliza metodos cuantitativos de benchmarking, diseño de experimentos, análisis de variaciones, sobre todo el AMFE (análisis modal de fallos y efectos evaluados).

En la base, es una herramienta de mejora continua. Como tal, y dado que se centra en la mejora de una característica del producto/servicio, cabe el riesgo de que, al mejorar, deterioremos otras que no eran motivo de análisis: bien conocidos son la mejora de productividad de las papeleras a costa de la resistencia del papel producido; o la decisión de plantar Kudzu en USA para retener la erosion de los montes aunque resultó que esta planta asfixiaba al resto de vegetación de la zona. Ello se controla con la tecnica del ANTI "Y", basado en sofisticadas herramientas estadísticas tales como el "Test T" o el "Test F" que analiza las correlaciones entre las mejoras de la variable principal y los deterioros de estos efectos/variables secundarios.

Las fases habituales en una implantación de 6Sigma y los resultados en ppm de rechazo conseguidos suelen ser:

1. Trabajo con intuición y algo de lógica: 2 sigma (300 ppm)
2. Utilización de herramientas básicas además de organizar el flujo: 3 sigma (67 ppm)
3. Optimización del proceso: 4 sigma (6 ppm)
4. Caracterización del proceso: 5 sigma (4,5 ppm)
5. Diseño del proceso: 6 sigma (3,4 ppm)

José Ochoa Berganza
Ddirector de la Fundación Navarra para la Calidad

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