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Calidad Total: ¿de "prêt à porter" o de sastre?

La Calidad Total no tiene una "fórmula mágica", sino que cada organización posee sus propias características de desarrollo en este ámbito. Sin embargo, se pueden identificar algunos errores que se deben evitar.

15/03/2004 Fundación Navarra para la Calidad

A los jóvenes, forofos del cantante Judy Collins, les resultará familiar el texto de una de sus más famosas canciones: "Yo he mirado a las nubes por los dos lados, como ganador y como perdedor. Todavía busco la ilusión de las nubes, pero no sé nada de ellas".
A los aficionados a la filosofía les resultará conocida la famosa frase de Sócrates que insistía en arengar a sus alumnos: "Conócete a ti mismo". Un cabreado alumno le espetó: "Maestro, ¿y usted se conoce a si mismo?" A lo que el sabio griego contestó: "Por supuesto que no, ...pero cada vez conozco algo más de mi desconocimiento".

Los que hemos trabajado en la práctica con sistemas de gestión de calidad total, hemos llegado a la buena conclusión de que querríamos definir nuestra experiencia componiendo una canción con la letra de estas dos ideas mezcladas:

"Yo he trabajado con la calidad total en varias de sus facetas, en exitosas implementaciones y en fracasos, y todavía hoy sigo preguntándome cómo debe ser la calidad total. Y mi respuesta es que no lo sé, ...pero conozco mucho más sobre mi desconocimiento".

La primera conclusión es que cada organización, sea privada o pública, tiene sus propias características de desarrollo en calidad total, y por ello es absurdo dar una receta. Sospechosa fauna los consultores que copian a todos sus clientes lo desarrollado por organizaciones exitosas.
Sin embargo existen algunos errores que todas las organizaciones con éxito han evitado, y que podemos resumir:

1.- Un Director de Instituto, convencido de la calidad total, presionó a todo su Claustro para que sus profesores utilizaran la herramienta PARETO para sus análisis de mejora. Comprobó con satisfacción que así se hacía y se sentía orgullosos de su equipo. Cambió el director, y el nuevo estilo del recién llegado insistía más en el trabajo en equipo y en la colaboración interdisciplinar para avanzar en calidad total. Con ello se creó el desconcierto entre el equipo del claustro y un bloqueo del trabajo de avance.

Moraleja: No hay que dar prioridad a las prácticas de calidad total sino más bien a entender los principios. Si así lo hacemos, estaremos capacitados para, con flexibilidad, adaptarnos a la situación de desarrollo de nuestra calidad total tanto interna (nuestras capacidades, los estilos de dirección, etc.) como externa (lo que nos pide el cliente, la sociedad,... ). A partir de ese punto elegiremos lo que mejor se adapta a cada momento.

2.- Hay que estar convencido de que cada persona, en su caso concreto, aplica lo que debe. Muchas veces los empleados han asistido a un curso de calidad total y han entendido los principios. Sin embargo, cada empleado debe estar dispuesto a adherirse "con todo su jamón" a las actividades que le corresponden a él mismo en la escenografía de su organización concreta dentro de un equipo. Una consecuencia de esto es que el líder debe cuidar que el enfoque no sea la competición entre iguales para conseguir triunfos personales de algunos, sino que los triunfos sean del equipo. E incluso es muy desmotivador que los triunfos del equipo se los lleve el jefe y los demás se sientan comparsa: todos se deben sentir importantes compartiendo éxitos y fracasos.

3.- La mejora es cosa de todos. Es muy lamentable que el director anime a los demás a mejorar incluso con sugerencias acertadas y se olvide de aceptar sugerencias y asumir compromisos de mejora en su propia actividad.
El "jefe espectador" ha pasado a la historia: hoy en día, con el correo electrónico y la Intranet, se pueden hacer incluso reuniones virtuales donde todo queda escrito: Es fundamental que los compromisos del último empleado se persigan con igual diligencia que los del director.

4.- Controlar los objetivos. Esto que parece evidente se complica cuando detectamos objetivos cualitativos de difícil numeración. Por ejemplo, influencias culturales en un Instituto de educación, o mejorar los valores éticos de la organización.
El fin de los indicadores no es comprobar que se consiguen, sino guiar el avance hacia la excelencia. Un profesor americano decía siempre: "deja que los indicadores te guíen, no que te opriman". Si lees así los indicadores cabe la posibilidad de que , sin angustias , llegues a la conclusión de que tu estrategia original es inviable: los planes de calidad total, del mismo modo que las estrategias, "no están grabadas en piedra, sino en el aire: la fuerza imprevista de tu soplo o una corriente externa las debe hacer cambiar".

Seguro que el lector se sentirá frustrado con estas generalidades, cuando esperaba la receta mágica que le hiciera ser más competitivo (a base de implantar recetas de mejora continua en calidad total), pero se debe sentir tranquilo si, tras leer estas líneas, comprueba que la organización a la que lidera avanza en implantación de sistemas de gestión cumpliendo estas cuatro reglas.

José Ochoa Berganza, director de la Fundación Navarra para la Calidad

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