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Vsm, herramienta vital en el viaje hacia "la empresa Lean"

¿En qué consiste la filosofía "Lean"? ¿Cuál es el papel que desempeña en ella el "Value Stream Map"? ¿Qué beneficios reporta dentro de las empresas?

05/06/2006 Human Management Systems, S.A.

El “Value Stream Map”, el mapa de la cadena de valor, es un documento físico que resulta del sencillo método manual de cartografiar la cadena de valor o “Value Stream Mapping”. Tan importante es el mapa como el proceso de su cartografía, que nos enseña a observar adecuadamente para poder eliminar las causas de la raíz del despilfarro. Eliminar dichas causas es la finalidad de la filosofía “lean”.

Siempre que se entrega un producto o un servicio a un cliente, hay detrás una cadena de valor. Valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

La cadena de valor es el conjunto de acciones (con y sin valor añadido) que han sido necesarias para, moviendo el producto a través de toda la organización, es decir, a través del diseño (desde el concepto hasta el lanzamiento), la producción y distribución (desde la materia prima hasta las manos del consumidor) y la gestión administrativa (desde el pedido hasta el cobro), hacerlo llegar finalmente al cliente.

El VSM se comenzó a utilizar puertas afuera de Toyota a partir de 1998, y se ha convertido, sin lugar a dudas, en herramienta vital del viaje a recorrer por cualquier organización que persiga ser cada vez más “lean”. Especialmente de aquellas que empiezan dicho viaje.

En el VSM se representa tanto el flujo de materiales como el flujo de información y las relaciones que existen entre ellos de “puerta a puerta” de la planta de producción. Es una herramienta sencilla que permite una visión panorámica, “a 1000 pies” de toda la cadena de valor. Se trata de una herramienta cualitativa en la que los datos se emplean para crear sentido de urgencia.

Un VSM de estado actual de empresa de estampación

El VSM se elabora para una determinada familia de productos. Una vez seleccionada dicha familia, se comienza a confeccionar el mapa. Se representa al cliente en la parte superior derecha, tal y como se observa en la figura (los sencillos iconos se han convertido en un estándar). En la parte superior izquierda se representa a los principales proveedores y entre ambos al departamento de Control de Producción. A una altura media y de izquierda a derecha se representa el “macro proceso” de fabricación, con una casilla para cada uno de los procesos que lo componen. Bajo cada casilla de proceso, dentro de un cuadro de datos, se recoge el tiempo de ciclo, el tiempo de cambio, la eficiencia global del equipo, el número de personas trabajando y el tiempo disponible. Entre procesos se representan los inventarios de fabricación en curso existentes mediante triángulos.

Los datos se deben recoger sobre el terreno, reflejando la realidad y desconfiando de los datos facilitados por el sistema de información o por los procedimientos ya existentes. Al tratar de descubrir cómo cada proceso sabe lo que debe producir para su cliente (o sea, para el proceso siguiente) y cuándo fabricarlo, se descubre otra clase de información indispensable, el flujo de material (flechas a rayas).

Para el aprovisionamiento de proveedor y los envíos a clientes se dibuja un icono de camión indicando la frecuencia de los envíos, tipo de contenedores, etc.

Llegados a este punto se pasa a representar el flujo de información. Las flechas que comunican al cliente con el departamento de Control de Producción indican previsiones, programas, pedidos, y su frecuencia. Una representación análoga se utiliza para las previsiones y pedidos de la empresa hacia sus proveedores. Tras descubrir cómo se comunica realmente el programa de producción a los procesos, (rara vez los MRPs coinciden con la realidad) se representan las conexiones entre el departamento de Control de Producción y aquellos.

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