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Claves para la elaboración de una memoria (EFQM)

La elaboración de una memoria permite conocer en profundidad una organización, transmitiendo claridad y credibilidad. Abordamos los pasos que debemos seguir para llevarla a cabo de manera correcta y, además, aprender con ella.

21/02/2005 Estrategia y Dirección Navarra

Organización y dinámica de trabajo
La composición del equipo de trabajo y la adecuada distribución de responsabilidades es el primer paso para un buen trabajo de elaboración de la memoria. Es fundamental partir de la idea de que la memoria tiene que ser responsabilidad del propio equipo directivo de la organización, que es quien tiene que contar lo que se hace y cómo se hace. Es decir, todos los miembros de la dirección intervendrán como redactores (una o dos personas serán responsables de cada criterio, en función de su área de responsabilidad). Además, es necesario designar de entre todo el equipo, las dos o tres personas que conformarán el comité de redacción con el objetivo de coordinar los trabajos, homogeneizar estilos y mensajes, relacionar criterios, etcétera, además de encargarse de la redacción definitiva del documento.

Sin embargo este equipo no es suficiente, pues hace falta contar también con apoyo técnico interno para la recopilación de información, manipulación de datos, elaboración de la presentación, etc. y quizás también con apoyo técnico externo de expertos que aporten un profundo conocimiento, no sólo del modelo EFQM sino de la propia dinámica de evaluación para dar un adecuado enfoque al documento. Es decir, no es realista pensar que alguien ajeno a la organización pueda escribir la memoria, pero también es cierto que la visión y el apoyo externo se presentan muchas veces como fundamentales.

Antes de comenzar es fundamental definir una planificación y un ritmo de trabajo que ha de ser, a la vez, exigente y realista. Exigente porque la redacción de la Memoria no debe dilatarse mucho en el tiempo; es mejor dedicarse a ello durante algunos meses que extenderse en un periodo demasiado largo en el que los aspectos a reflejar pueden cambiar y se favorezca cierta “dispersión” en el equipo de trabajo. Y realista porque hacer una memoria no es simplemente “contar lo que se hace”, sino explicarlo teniendo en cuenta un modelo a personas que no conocen en absoluto la organización y con la pretensión de que la conozcan en profundidad con la lectura del texto. Además, la interacción entre los criterios y la homogeneización de las diferentes aportaciones hacen necesaria la elaboración de diversos borradores de cada criterio, antes de llegar a la versión definitiva. Y esto requiere tiempo.

Contenido
Tres palabras definen el contenido de la memoria: claridad, credibilidad y sinceridad. El documento está elaborado para un equipo de personas externo que desconoce la organización y que, además de ser el encargado de la evaluación de la memoria, puede que no sea experto en la actividad desarrollada por la organización. Por tanto, es necesario transmitir confianza en la certeza de lo que se dice. Hay que partir de la idea de que el evaluador sabe, por lo menos, tanto del modelo EFQM como los expertos de la propia empresa y que tratar de “maquillar” las carencias no hace sino generar desconfianza en el proceso. Por otra parte, presentar sólo los datos positivos es un engaño, pues el propio proceso de evaluación hará que se conozca toda la realidad. En este sentido, tiene más fuerza exponer con claridad y sinceridad todos los aspectos, dando las explicaciones oportunas en aquellos que no sean especialmente deslumbrantes o positivos.

El evaluador constatará la existencia o no del ciclo PDCA (Plan Do Check Act) en cada uno de los aspectos a contemplar. Es decir, si existe enfoque, despliegue y sistemática de revisión y si los resultados se alcanzan. Tenemos que ayudar, por lo tanto, a realizar esta lectura presentando para cada aspecto de los subcriterios, las evidencias de cada elemento aplicable de la matriz RADAR. Conviene analizar a priori cuáles son los enfoques esperados en cada punto de cada subcriterio. Una herramienta que facilita esta tarea es una “guía explicativa” de cada subcriterio con la información de los aspectos a incluir en cada punto, consejos sobre información que el evaluador espera encontrar en ellos y ejemplos a desarrollar. En nuestra experiencia como soporte técnico externo encontramos que, al facilitar esta guía, se simplifica el trabajo previo a realizar por el “redactor” y se evitan previsibles pérdidas de información que, cuando el documento empieza a coger volumen, son difíciles de solventar.

La memoria incluirá las evidencias esperadas para cada uno de los aspectos de cada subcriterio (en el caso de los criterios de agentes).Los 9 criterios que componen el modelo no son compartimentos estancos, sino que existen numerosas interacciones entre criterios y subcriterios. La primera y más clara es la dependencia de los criterios de resultados con respecto a los de agentes. Pero, por otro lado, también hay que tener en cuenta las numerosas relaciones entre subcriterios de agentes. También en este caso conviene contar con una “plantilla” de interrelaciones a tres niveles (influencia, dependencia y coincidencia), que ayude a coordinar el contenido de cada subcriterio con aquellos a los que afecta, de los que depende o con los que está de alguna manera relacionado o comparte enfoques o despliegues. Tener en cuenta estas interrelaciones es crucial desde el punto de vista de la coherencia del documento, pero también es importante desde el aspecto puramente formal ya que evitaremos repetir lo mismo en varios sitios y ahorraremos parte del espacio, ya de por sí limitado.

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