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Seis maneras de interactuar con el cliente

Compartir documentos en línea, colaborar en los prototipos, incluir a los clientes en el equipo, permitir que vendan por sí mismos, obtener su opinión al instante y permitir que alcancen conclusiones por sí mismos. Conozca estas formas de interacción y sáqueles partido.

10/01/2005 Microsoft Centro para Empresas y Profesionales

Ante la situación de desplome de las ventas y la cautela de los consumidores, para llevar una empresa de forma inteligente es preciso volver a lo básico, es decir:
- El cliente manda.
- La información es poder.

Los antiguos objetivos, «centrados en el cliente», tales como la búsqueda de su satisfacción y la lealtad hacia él siguen estando vigentes, aunque eso no implica que haya que seguir las tácticas de los viejos tiempos. Cuando una tienda era un comercio prácticamente local, se telefoneaba a los mejores clientes cada vez que llegaba nueva mercancía. El equivalente de esta práctica en el siglo XXI consiste en otorgar a los clientes acceso electrónico a las noticias y las ventajas que sea menester aprovechar en un breve lapso de tiempo.

Puede mantener al día a clientes importantes y fomentar su relación utilizando aplicaciones basadas en webs que permitan que colaboren, por lo general en tiempo real. A continuación resumimos seis formas de emplear la tecnología para interactuar con sus clientes:

1. Compartir documentos en línea
Cuando el trabajo se lleve a cabo en equipo o en ubicaciones remotas, cree un sitio Web central y privado con aplicaciones tales como Microsoft SharePoint Team Services. Estos sitios de trabajo en grupo están protegidos mediante contraseña y otorgan a cada miembro del equipo, ya sea cliente o pertenezca al personal, la capacidad de seguir el desarrollo de cada fase de un proyecto.

«Es una forma muy eficaz de trabajar», afirma Pam Stein, cofundadora de Clientize.com, empresa de publicidad a través de Internet con sede en Boca Raton, Florida. Para ilustrar esta afirmación, la Sra. Stein nos pide que imaginemos un modelo de contrato que precisa requisitos específicos para un cliente. Se puede publicar el documento en el sitio Web para que todos lo lean, realizar cambios en pantalla y obtener aprobaciones con la participación de todos, desde el departamento jurídico y de TI, hasta el consejo y los contactos del cliente.

«Pero tan interesante como el uso compartido de documentos es el mecanismo de control de versiones», continúa la Sra. Stein. Hay que configurar un sistema que garantice la existencia de una única versión activa del documento. «Es como una biblioteca en la que alguien toma prestado un libro y lo devuelve igual».

2. Colaborar con los productos prototipo
Siempre resulta costoso ampliar líneas de producto o de servicios. Y el precio no se cuantifica tan sólo en dinero. También entran en juego tiempo, recursos, vertiginosas implicaciones emocionales y distracciones que apartan de los negocios en curso.

En FeedbackSTAT.com, una empresa de investigación de mercados especializada en salud, constituida por seis empleados y con sede en Tucson, Arizona, su fundador, Russ Wedemeyer, reduce el riesgo comunicándose en tiempo real con las empresas y los clientes.

Por ejemplo, es posible que una empresa dedicada a la biotecnología con un nuevo producto valorado en miles de millones de dólares necesite que decenas de investigadores repartidos por todo el mundo revisen su oferta. Tras realizar una investigación de campo, FeedbackSTAT.com diseña una encuesta en línea y la deposita en un sitio Web protegido mediante contraseña. Los doctores, por lo general muy ocupados, pueden iniciar sesión cuando les resulte más conveniente, evaluar el producto y enviar comentarios.

Uno de los clientes de FeedbackSTAT es Nichols Institute Diagnostics, una empresa dedicada a realizar pruebas in vitro en San Juan Capistrano, California. Phil Miller es el vicepresidente de investigación y desarrollo de la empresa. «La decisión fundamental a la hora de invertir en nuevos productos viene definida por nuestras expectativas de cuota de mercado y de obtención de beneficios tras la inversión necesaria para lanzar un dispositivo médico al mercado», comenta Miller. «Con una encuesta de FeedbackSTAT, obtuvimos una cantidad considerable de datos de primera mano en tiempo real y pudimos contar con informes de profesionales médicos de alto nivel con los que resultaba difícil hablar.» Según afirma Miller, las encuestas en línea resultan un 80 % más rápidas que las tradicionales y suponen menos de la mitad en costes. Wedemeyer considera que los costes han disminuido de unos 20.000 a 7.000 dólares estadounidenses.

3. Incluir a los clientes en el equipo
«Los clientes suelen acudir a nosotros una vez que han experimentado los límites de las relaciones con agencias tradicionales y han advertido sus carencias», declara Andy Getsey, consejero delegado y fundador de la empresa AtomicPR, ubicada en San Francisco, California. Fundada hace dos años, esta agencia de relaciones públicas factura ahora un millón y medio de dólares y cuenta con una lista de clientes especializados en el cambiante mundo de la tecnología. En palabras de Getsey: «Las agencias tradicionales suelen ser caras, inflexibles y lentas. Engatusan al cliente con ofertas inexistentes y le llevan hacia lo que realmente quieren vender. Una vez conseguido el cliente, los superiores dejan de involucrarse».

«AtomicPR se fundó con objeto de corregir esta situación», afirma Getsey. Con 18 empleados, sin despachos (bueno, hay una sala de conferencias) y siempre conectados a través de dispositivos inalámbricos, la agencia colabora plenamente con sus clientes. «No teníamos ningún sistema heredado con el que empezar, con lo que pudimos integrar mejor tecnología», afirma.

Los equipos de personal desarrollan planes y proyectos en un sitio Web privado, de modo que los clientes pueden iniciar sesión en él y participar. Las campañas en los medios de difusión están dirigidas a puntos de venta y periodistas específicos y se realiza un seguimiento y una medición de los resultados. «Desarrollamos estrategias y objetivos con la total participación del cliente», comenta Getsey. A todos los empleados se les proporciona servicio DSL en sus hogares, un teléfono móvil o celular y acceso a un sistema telefónico con el que pueden estar localizables allí donde viajen. Los resultados, según Getsey, son:

- una mayor integración entre los equipos de las agencias y los clientes;
- un mayor consenso por parte del cliente y más adquisiciones;
- un conocimiento más rápido de los comentarios del cliente sobre los primeros esbozos, lo que implica una menor pérdida de tiempo;
- una mayor participación por parte de los cargos superiores de las empresas cliente debido al acceso en línea y en forma de autoservicio a los proyectos y a la información; y
- una reducción del tiempo dedicado a la administración interna.

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