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¿Conviene medir la satisfacción del cliente?

Con mucha dificultad encontraremos una organización donde se opine que la satisfacción del cliente es cosa secundaria; por el contrario, casi todas hablarán de que esa es precisamente la misión de la empresa y su razón de ser. Sin embargo, son pocas las que miden de manera consistente y permanente.

18/09/2006 GestioPolis.com

¿Qué opinaríamos de una empresa que no lleva su contabilidad de forma consistente y permanente? La contabilidad se mantiene aunque no produzca resultados (ni buenos ni malos), porque refleja el estado de la empresa. Es una herramienta de medición que orienta las decisiones.

Medir la satisfacción del cliente también es una herramienta que orienta las decisiones, pero a pesar de que dar satisfacción al cliente suele ser la razón de ser de muchas empresas, es común que no se mida. La explicación de este comportamiento radica en el pensamiento de los tomadores de decisión, como si la importancia que tiene este dato dependiera más de la opinión particular de un individuo que de la verdadera filosofía de la organización.

Quienes miden la satisfacción del cliente, es porque están comprometidos con ellos, esa es la única diferencia. Quien tiene este compromiso, busca en los mínimos cambios estadísticos de las evaluaciones, la razón, la causa, la explicación a las opiniones de los clientes. Estas personas extraen de la información, oportunidades valiosas que les permiten dirigir a la empresa hacia la diferenciación y asignan recursos a observar los detalles. Modernizan sus métodos de evaluación, fomentan la sana competencia interna y definen posiciones meta contra el mercado.

Hacer rentable la satisfacción del cliente

Medir la satisfacción del cliente es rentable siempre que se acompañe de acciones que induzcan a la mejora y a la innovación. Si no está dispuesto a invertir (tiempo y/o esfuerzo y/o dinero) en consecuencia de los resultados, la medición de la satisfacción del cliente es intrascendente. Para hacer rentable la satisfacción del cliente, se debe establecer con claridad el “para qué”. Es común escuchar que el objetivo es crear lealtad, propiciar la repetición de la venta e incrementar el índice de recomendación. Pero para obtener esos resultados hay que partir de la estrategia que la compañía tiene para competir y posicionarse.

Carwford y Mathews, en su libro El mito de la excelencia, reconocen cinco dimensiones en las cuales las empresas compiten: precio, producto, accesibilidad, servicio y experiencia. Establecen que en la escala del 1 al 5, donde 1 significa el peor del mercado y 5 significa el mejor, estas 5 dimensiones deben gestionarse para que la empresa tenga un posicionamiento contundente y rentable.

La estrategia óptima que sugieren consiste en sobresalir en una de las 5 dimensiones (tener un “5”), reforzar con otra (tener un “4”) y no bajar del promedio en las otras tres (tener tres “3”). Tener más de un 5 o más de un 4 puede reflejar un exceso de gasto o esfuerzo en alguna de las dimensiones, mientras que obtener al menos un “2” o “1”, deja a la empresa en posición deficiente ante sus clientes, puesto que los defrauda y no cumple con las expectativas al menos en una de las dimensiones.

Tomando en cuenta el razonamiento anterior, es indispensable para la empresa medir y saber:

• Que en la dimensión estratégica de liderazgo que haya elegido, efectivamente sea la mejor del mercado.
• Que en la dimensión estratégica de refuerzo que haya elegido, efectivamente se encuentre por arriba del promedio del mercado.
• Que en las otras tres dimensiones no estratégicas, al menos ofrezca el equivalente al promedio del mercado.

Cuando se mide la satisfacción del cliente, este esquema debe quedar evidente en los resultados, para que las decisiones que emanen generen un proyecto rentable.

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