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"Vender", un verbo complicado

En este artículo se analiza, en un mercado que ha pasado a ser de demanda, la necesidad de replantearse la función de ventas dentro de la empresa, las maneras de aproximarse al mercado y la supervisión de los equipos de venta.

18/08/2008 Improven Consultores

Este título tomado prestado de un artículo del profesor de Harvard, Ben Shapiro, esta al orden del día en las organizaciones industriales y de servicios de nuestro entorno. Éstas, luchan por mantener sus cuotas de mercados en un ambiente competitivo en el que además de los competidores de siempre, aparecen nuevos de bajo coste y la amenaza de productos sustitutivos. Hace todavía pocos años, con un buen producto, un precio justo y con vendedores un poco "artistas", cualquier organización de venta conseguía sus objetivos con relativa sencillez. Las cosas ya no son tan fáciles, compradores más complejos, con acceso a tecnologías que facilitan la localización, comparación y adquisición de productos y servicios, transparencia de las tarifas de los proveedores, hace que sólo con trabajo y arte ya no se llegue a los objetivos.

Con todo, las empresas parecen estar en manos de sus equipos de venta. La baja planificación y seguimiento de la actividad de ventas por parte de los responsables ha creado un modelo de responsabilidad descentralizada, que depende del buen hacer del vendedor, que tiende a desembocar en un bajo nivel de profesionalización de los departamentos de ventas, alta rotación de sus integrantes para unos costes de comercialización que representan, en muchos casos, hasta el 30% de los costes de una empresa. Todo esto hace que más de un directivo se pregunte: "¿manejo mi red de ventas como una partida clave de mi cuenta de resultados? O, ¿es mi red de ventas la que maneja mi cuenta de resultados?"

Nuestra experiencia en varios proyectos de reorganización comercial enseña que con la puesta en marcha, y un adecuado seguimiento de procesos específicos se consiguen mejoras importantes de la eficiencia de los equipos de venta. Los pasos fundamentales para la organización y el seguimiento de los equipos de venta, son:

1. La segmentación de mercados.
2. La asignación del canal dependiendo de cada segmento.
3. Dimensionamiento del equipo.
4. La carterización de clientes o como se atienden los segmentos y con qué recursos.
5. La supervisión activa del rendimiento de cada miembro del equipo

Pasamos a continuación a repasar cada uno de estos pasos.

1. Segmentar los mercados. Sin lugar a dudas un paso vital, estratégico. ¿A qué clientes me dirijo?¿A todos?¿En qué segmentos de mercado tengo más probabilidad de éxito?¿Cuál es para cada uno de ellos mi propuesta de valor diferenciada?¿Dónde está más fuerte mi competencia? Dependiendo del posicionamiento adoptado por la empresa (estrategia de bajo coste, de diferenciación o de nicho), de la propuesta de valor para el mercado y del análisis de la base actual de clientes, se conseguirá determinar los segmentos objetivos a los que enfocar los recursos.


2. Asignar los canales adecuados a cada segmento. El vuelco al tradicional enfoque de venta de productos hacía la venta de soluciones hace que sea necesario replantearse por completo la estrategia de canal. ¿Directo o Indirecto?¿Vendo directamente apoyándome en mis vendedores?¿Trabajo con representantes o comisionistas?¿Me apoyo en distribuidores o abro mis propias tiendas o almacenes?¿Qué hay de los nuevos canales que nos brinda la tecnología?¿Me apoyo en los mismos perfiles de vendedores para atender clientes actuales como para el desarrollo de nuevo negocio? Hasta ahora las empresas han venido utilizando sistemas mixtos dependiendo de la proximidad-lejanía, mayor-menor accesibilidad a los mercados o mayor-menor expertise o poder de negociación de los intermediarios. Sin embargo conviene sopesar si estas teóricas ventajas, a las que hay que sumar el menor coste del intermediario sobre el desarrollo propio, compensan el bajo control que se tiene sobre los actores externos que nos alejan de lo más importante: el cliente final (conocimiento de su ubicación, hábitos de compra, necesidades, preferencias y gustos). Esta información llega sesgada por intermediarios no siempre interesados en compartir tan valiosa información. La decisión de reestructurar los canales es por tanto absolutamente crítica y se tiene que tomar equilibrando el potencial de compra de cada segmento/zona, nuestra capacidad para invertir recursos para cada uno de ellos y el tipo de relación que pretendemos del cliente final.


3. Dimensionar la fuerza de venta. Adecuar los recursos al mercado potencial es el tercer paso para una aproximación eficiente al mercado. En esta fase ya tenemos identificados los segmentos del cliente y los canales de aproximación. Tenemos que determinar por tanto cuánto trabajo nos van a generar estos segmentos dependiendo de su cantidad y ubicación para disponer del equipo con el tamaño adecuado que asegure su cobertura. Unas herramientas que funcionan bien son las matrices de apoyo para determinar el esfuerzo comercial. Se organizan los clientes en dos grupos: actuales y potenciales. Los clientes actuales se agrupan en unas primeras matrices que fijan su atractivo actual y potencial, para una clasificación ABCD que, dependiendo de factores como rentabilidad-facturación actual, o cantidad-especialización por ubicación (países, provincias, códigos postales, zonas Nielsen, cuanto más pequeño mejor cobertura), permite determinar, priorizar y asignar cuánto trabajo se debe dedicar a cada grupo de clientes. Se organizan los clientes potenciales en una matriz similar que mide su atractivo según perfiles deseados y dependiendo del coeficiente de penetración de la competencia o volumen de compra estimado. Una vez realizados estos ejercicios, sólo nos queda relacionar la cantidad de trabajo resultante con las capacidades (tiempo, conocimientos, idiomas, habilidades) de nuestro equipo de venta (vendedores y administrativos de venta) y determinar si se dispone del equipo y tamaño adecuado.


4. Carterizar inteligentemente a los clientes. La expresión "carterizar" se ha puesto de moda en los últimos años y se refiere a la puesta en marcha de acciones de marketing y ventas específicas y distintas en función del grupo al que pertenece el cliente previamente segmentado. En esta fase es clave entender, que por encima del concepto servicio está el concepto rentabilidad para la empresa por lo que no podemos considerar a todos los clientes por igual. ¿Qué tratamiento (frecuencia de visitas, prioridad del servicio, tiempo de respuesta, ofertas y promociones) ofrezco a mis clientes A, B, C y D y clientes potenciales? Estas cuestiones conforman el plan de trabajo para el equipo de ventas.


5. Supervisión activa de los equipos de venta. Lo que no se mide, no se gestiona. Regularmente, semanal o mensualmente, debemos de reunirnos formalmente y de manera individual con cada miembro del equipo, con el fin de evaluar por segmento, zona o cliente, la actividad realizada en el periodo cerrado contra la prevista en el plan, analizar la cartera de pedidos, así como el grado de avance de las ventas con el presupuesto. La regularidad y formalidad del arreglo son decisivas para verificar que el proceso de carterización esta cumpliéndose, y que cada cliente recibe la atención que nosotros hemos definido, con el fin de adoptar las medidas correctoras que garanticen su cumplimiento según el caso.

Vender, puede ser un verbo complicado. Sin embargo, es posible conseguir que la consecución de los resultados de ventas no dependan tanto de la improvisación, como de un proceso sistemático de planificación y seguimiento de la actividad, que se ha demostrado está vinculado con el buen hacer y crecimiento de las empresas más eficientes.

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