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Enrique de Mulder: “El mejor directivo es el que consigue mejores resultados a través de otros y no necesariamente el más experto”

19/06/2008 Cámara Navarra de Comercio e Industria

Enrique de Mulder
Foto: Universidad de Navarra

P: Usted ha dicho en alguna ocasión que la actitud que se adopte es fundamental para salir o no airoso de una situación de crisis, como la que vivimos actualmente

R: Esto es aplicable a todos los ámbitos de la vida. Los problemas son los mismos para todos, pero unos los afrontan de una manera y otros de otra. Si uno tiene una actitud de miedo y pesimismo, no trabaja igual ni ve las cosas igual que si su actitud es de serenidad y optimismo. En los momentos en que el viento sopla a favor, independientemente de que seas optimista o pesimista, el viento te lleva, pero cuando tienes el viento en contra, el optimismo se convierte en un factor diferencial. Y, efectivamente, generar serenidad y optimismo es una ventaja competitiva en situaciones de crisis.

P: Y, también ha dicho que la reducción de costes ya no es la solución. Pero, de alguna manera tendrán que apretarse las empresas el cinturón…

R: Yo no he dicho que la reducción de costes no sea la solución, es fundamental para competir desde la eficiencia, pero no es suficiente. Porque, si la lleváramos al límite, como la única iniciativa estratégica, podríamos llegar a lo que llamaríamos la "anorexia" corporativa, destruiríamos músculo. Por lo tanto, es fundamental tener una magnífica eficiencia, unos magníficos costes, pero más importante que eso o igualmente importante es tener la innovación necesaria para generar productos y servicios basados en el conocimiento del cliente, de la demanda, de las nuevas tendencias sociales…

P: Entonces, ¿la diferenciación, la innovación y anticiparse a la competencia son factores fundamentales?

R: Los tres factores fundamentales en una empresa son la eficiencia, tener costes adecuados; tener una proposición de valor al cliente, que la perciba como diferente y por la que esté dispuesto a pagar más o a fidelizarse más; y tener una cultura de innovación que te permita identificar nuevas oportunidades de negocio.

P: Pero, ¿cómo, en qué tienen que innovar las empresas?

R: Tienen que innovar en cómo investigan el mercado, tienen que adquirir habilidades directas de conocimiento de la demanda y de la evolución de la sociedad, porque ahora mismo estamos en un proceso más radical que nunca de cambio, sobre todo porque está apareciendo un fenómeno nuevo como son las redes sociales, Internet, los blogs, etc. El consumidor tiene cada vez más información, cambia sus hábitos sociales y de consumo cada vez más rápidamente, comparte la información de productos y servicios con otros… Los hábitos sociales están cambiando muy rápidamente, la incorporación de la mujer al trabajo está trayendo consigo que prácticamente el 80% de los productos de consumo los decida ella, el rol de la mujer es el que cambia más rápidamente, es el más dinámico. El segundo tema importante es el conocimiento del cliente. Saber preguntar al cliente. Y el tercero es ser eficiente en costes. Si esas tres cosas se hacen bien y hay calidad de dirección, que es fundamental para que las decisiones se tomen pensando no sólo en los costes, sino también en el cliente, entonces las empresas funcionan bien.

P: ¿Han tardado mucho las empresas en darse cuenta de que lo que importa realmente son sus Recursos Humanos? ¿Cómo saca el máximo partido una empresa a sus Recursos Humanos?

R: Creo que las empresas siempre han sido conscientes de que los Recursos Humanos son importantes, lo que pasa es que no es lo mismo tener personas para fabricar que para enamorar a los clientes. Las personas que trabajan en una empresa, si esa empresa está orientada al cliente, cada vez tienen que poner más su inteligencia y no sólo su esfuerzo al servicio del proyecto. Si lo más importante en una empresa es su capacidad de innovar y queremos que la gente innove, tenemos que conseguir que conozcan el proyecto de empresa, que se impliquen en él, que pongan toda su inteligencia al servicio del proyecto, que aporten ideas, que cooperen entre ellos, y eso sólo se hace si la gente está bien dirigida. Y esa es la asignatura pendiente de muchas empresas. Porque dirigir personas no es fácil. Las personas necesitamos, independientemente de la motivación intrínseca de cada uno, sentirnos parte de un proyecto, sentir que se cuenta con nosotros… Y eso lo tiene que hacer el jefe directo que, si no es capaz de generar en su equipo un clima de entusiasmo, de motivación, de interés, de aprendizaje, de innovación, de cooperación…, no sacará lo mejor de la gente y si la gente no encuentra un clima adecuado de trabajo, no dará lo mejor de sí. Y ya no nos podemos permitir el lujo en ninguna empresa de que nuestras personas no estén lo suficientemente comprometidas con el proyecto como para dar lo mejor de sí mismos.

P: ¿Ha cambiado mucho la actitud de los directivos de unos años a esta parte?

R: Tradicionalmente, los directivos no hemos tenido tiempo para motivar a la gente. Dábamos por hecho que la gente se motivaba a sí misma, lo que es en parte cierto. No obstante, siempre ha habido directivos que han dirigido personas, que no se han limitado a mandar, pero hace veinte años esto era menos relevante. Hoy es fundamental. Hace años, el mejor directivo era el más experto, hoy el mejor directivo es el que consigue mejores resultados a través de otros y no necesariamente tiene que ser el más experto. Se parece mucho a una orquesta: un director de orquesta no tiene que saber tocar todos los instrumentos, tiene que orquestarlos bien. Pero sí tiene que conocer la partitura, la estrategia, a cada uno de los músicos, coordinarlos bien, y ocuparse de que el teatro se llene.

P: ¿Qué cualidades tiene que tener el empleado ideal?

R: Lo más importante, le tiene que gustar su trabajo, y la empresa tiene que hacer lo posible para que le guste. Es el que está bien seleccionado, la selección es fundamental; tiene que aprender permanentemente; y debe estar bien dirigido. Yo no diría que hay un perfil de empleado ideal, sino que es aquél que como consecuencia de que la empresa tiene un buen sistema de selección, de desarrollo, de dirección, de compensación y de carrera profesional, recorre ese camino de forma eficiente. El empleado ideal en abstracto no existe. Lo que existen son empresas que funcionan bien y empleados que funcionan bien como consecuencia de lo anterior.

P: ¿Las empresas tienen dificultades para retener a los empleados con talento? ¿El talento escasea?

R: Esto es un tópico que tiene que ver mucho con las empresas y los mercados. En Madrid y Barcelona hay mucha más competencia por el talento, porque hay muchas más empresas en el mercado y no se tienen tanto en cuenta los elementos regionales. En ciudades como Pamplona, Vitoria o Logroño los niveles de calidad de vida son tan altos que mucha gente considera un valor en sí mismo vivir aquí. Es lo que me ha ocurrido a mí. Es difícil que una persona que viva aquí y a la que le guste esto no encuentre en el propio hábitat un factor de retención. Además del entorno, lo que retiene a los empleados es una buena calidad de dirección y un buen proyecto de empresa, pero no necesariamente el salario. La gente joven cada vez valora más cosas además del salario, entre ellas la conciliación (más las mujeres que los hombres, lo que es un error, pero sigue siendo así).

P: ¿Qué tienen que tener en cuenta las empresas a la hora de seleccionar a sus nuevos empleados?

R: Hay que saber detectar, y es muy difícil, el nivel de motivación intrínseca de las personas. O el llamado logro. A igualdad de conocimientos, lo que más se valora es la capacidad de logro, de ponerse metas y conseguirlas, la capacidad de aprendizaje, la empatía, la capacidad de trabajar en equipo… O, dicho de otra manera, si tengo que seleccionar a un ingeniero, no necesariamente elegiré al que tenga mejor expediente académico, que refleja a una persona que estudia y que tiene capacidad de aprender. En la empresa, ahora mismo, hay que tener tres grandes capacidades: adaptarse a los cambios, aprender y desaprender (porque para aprender hay que desaprender cosas) y esto tiene que ver con la innovación, y proponerse metas y orientarse a resultados. Si desarrollamos métodos de selección que permitan identificar más y mejor esas características desde un principio, tendremos personas mucho más desarrollables, porque la motivación intrínseca, la empatía o la flexibilidad son difíciles de desarrollar, aunque se puede hacer.

P: Entiendo que esa implicación del trabajador resulta más difícil si se mantienen las viejas estructuras jerárquicas en las empresas

R: Cada empresa tiene que organizarse en función del tipo de resultados que tenga que dar. Las estructuras jerárquicas vienen muy bien cuando el producto que tienes que dar es, por ejemplo, la contabilidad. No interesa que haya gente muy innovadora, sino disciplinada. Ahora sí, las estructuras jerárquicas funcionan peor cuando lo importante es la innovación, el cliente, el aportar inteligencia, creatividad… Porque la jerarquía lo que hace es eliminar la participación, la capacidad de innovar, etc. Todas las empresas tienen que tener una parte jerárquica para que las cosas ocurran y las decisiones se implanten. Una parte de proyectos para hacer cosas que no son permanentes. Otra de proceso, para asegurar la calidad final percibida por el cliente. Y otra de red, para asegurar la cooperación dentro y fuera. Yo diría que no hay una estructura idónea sino combinaciones de estilos de dirección y estructuras que hay que definir en cada momento en la empresa para generar innovación, clientes satisfechos y costes adecuados.

P: Al hilo de la creciente importancia de las políticas de conciliación en las empresas, ¿van siendo conscientes los empresarios de que es más importante la calidad del tiempo que la cantidad?

R: Las empresas, no solamente por ciudadanía o por responsabilidad social, sino también por pura eficiencia, tienen que especializarse en temas de conciliación, porque es un requisito de productividad, y es una de las razones por las que existen los llamados "techos de cristal". La mejor forma de que la mujer se incorpore en igualdad de condiciones a los puestos directivos es que la empresa facilite o posibilite que concilie. Porque, desgraciadamente, todavía, la que tiene que conciliar es ella. Y, muchas mujeres abandonan su carrera profesional o no admiten puestos de mayor responsabilidad no porque no estén capacitadas, sino, porque, al optar entre la carrera y la familia, eligen la segunda opción.

P: ¿Qué características tiene que tener una organización para llegar a la excelencia?

R: Primero, tiene que tener una misión y una estrategia clara; un liderazgo que haga que las cosas ocurran; unos buenos mandos o líderes intermedios; la cooperación necesaria para generar sinergias y velocidad; y un escáner permanente hacia fuera para no perder las oportunidades y anticiparse.

P: ¿Existen fórmulas para medir la rentabilidad de las políticas de gestión de los recursos humanos en la empresa?

R: De forma directa, no, indirecta, sí. La rentabilidad de los empleados, que es una métrica intangible, igual que la satisfacción de los clientes, tiene que ver con su capacidad de aprender, con su satisfacción en el trabajo, con cómo perciben la manera en que se les dirige. Normalmente, si una empresa tiene empleados comprometidos, formados, bien dirigidos, una estrategia correcta y la cooperación necesaria para que las cosas ocurran, obtendrá buenos resultados. Al final, los resultados los generamos las personas.

P: ¿Qué aporta el coaching a las empresas?

R: Creo que es una moda americana. El coaching no aporta nada. Para mí, el coaching -y esto no lo he dicho nunca, pero lo voy a decir- es el fracaso del directivo. El directivo tiene que ser coach, ayudarte a mejorar, a sacar lo mejor de ti mismo. Eso es lo que tendrían que hacer los directivos con sus colaboradores y, en la medida en que históricamente muchos no lo han hecho, porque no han sabido, no han querido o no han podido, aparece una figura que es el coach, que es un tercero que tiene que enseñarte a hacer un trabajo. Y una de las razones por las que existimos los consultores de Recursos Humanos es porque muchas veces las empresas no hemos sido capaces de que los gestores de Recursos Humanos sean los propios directivos.

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