Gestion empresarial

Gasto de departamento de ingeniería

13/06/2008 Davalor
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La pregunta encierra dos errores de concepto:

1. La ingeniería no es un gasto: es una inversión.
2. Como con cualquier inversión, la proporcionalidad no se establece con otros gastos actuales, sino con rentabilidades futuras.

Los gastos se optimizan reduciéndolos, las inversiones se optimizan aumentando su rentabilidad.

La pregunta correcta podría ser: "Teniendo en cuenta su coste (actual y previsto) mi ingeniería no me da suficientes expectativas de rentabilidad (actual o prevista). ¿Qué debo hacer?". La respuesta inmediata, pero incorrecta, sería: lo mismo que haría con una inversión en bolsa que no promete buena rentabilidad (por ejemplo, liquidarla y comprar otros activos). Las diferencias son:

• Los riesgos son más predecibles en la ingeniería que en la bolsa.
• Puede aplicar mecanismos de gestión, verificación y control que están en su mano, que en la bolsa no son tan accesibles y, en general, no están bajo su control.

La respuesta correcta sería:

1. Construya un mapa claro de recursos necesarios para los proyectos en curso y previstos.
2. Identifique los riesgos (factor humano; negocio tras el desarrollo; financiero; tecnológico, técnico y de ejecución; reputación; legal).
3. Describa alternativas al desarrollo de los proyectos que: reduzcan esos riesgos, planes que los mitiguen, que cuesten menos, o que repartan el coste en plazos mayores.
4. Construya una cartera de proyectos con todos ellos, establezca dependencias, etc.
5. Decida sobre conjuntos coherentes de proyectos ("este es el conjunto que vamos a acometer") de modo que su rentabilidad (actual y prevista) justifique la inversión (actual y prevista).

Y no olvide que repetidos casos de estudio en diferentes industrias muestran que la mayoría de las ingenierías (una funcionalidad de la empresa que engloba, en varios sistemas, a todos los departamentos) desperdician un 60% de sus recursos. Quizá la medida más inmediata debería ser aumentar su madurez y mejorar su eficiencia. Pero siempre supeditada a la eficacia en conseguir los objetivos marcados en la cartera de proyectos.

Referencias:
Libros e Institutos sobre gestión de la cartera de proyectos (por ejemplo, "Optimizing Corporate Portfolio Management: Alining Investment Proposals with Organization Strategy", Sanwal et al., 2007).

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