Innovación en Recursos Humanos

Pendiente en Recursos Humanos

02/04/2007 Jakobsland Partners
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La literatura habla mucho del Director de Recursos Humanos como socio estratégico (Business / Strategic Partner) pero, en la práctica, la realidad dista mucho de ese ideal. Hay quien dice que es porque los directivos de esta función deben de dispersar su atención entre una pluralidad de asuntos que caen, o terminan cayendo dentro de su ámbito de competencia, de fronteras poco definidas, por lo que su tiempo acaba devorado por cuestiones administrativas y miles de pequeñas urgencias que les apartan de lo importante. Sin embargo, éste no es un problema exclusivo de la función de Recursos Humanos. No hay directivo que no se sienta víctima del día a día y en algún momento no haya tenido la sensación de que se pasa el tiempo "apagando fuegos". En mi opinión, el problema se debe a dos causas: En primer lugar en las empresas no suelen existir indicadores claros que demuestren la vinculación directa de la actividad de esta área con los resultados de negocio. En segundo lugar, la carrera de estos directivos normalmente se desarrolla integramente dentro de la misma función, sin tener, en la mayoría de casos, una implicación directa y profunda en los equipos de trabajo que gestionan los principales procesos de negocio. Sin esta experiencia ¿qué credibilidad puede tener uno como "business partner"? El cambio del posicionamiento de la función dentro de la empresa pasaría por la formulación de una estrategia de Recursos Humanos, su comunicación dentro de la organización, y el establecimiento de sistemas de medición del desempeño que vinculen los indicadores de Recursos Humanos con los resultados de negocio, sin olvidarnos de la conveniencia de facilitar el trasvase recíproco de profesionales entre Recursos Humanos y otras funciones dentro del marco de planes corporativos de desarrollo. En último término es una cuestión de credibilidad.

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