Artículos

Coaching para directivos... ¿Sólo para valientes?

No es fácil ser un líder en las organizaciones del siglo XXI: además de una honradez intachable hacia terceros y hacia sus empleados, se le exige creatividad/innovación, capacidad de entusiasmar/motivar a sus empleados, intuición sobre el futuro, buena selección de herramientas/modelos de gestión, ... y mejorar continuamente en aptitudes y actitudes.

28/06/2004 Fundación Navarra para la Calidad

Mi experiencia con la herramienta de gestión 360º no pudo ser más nefasta: me propuso el director operativo europeo una reunión de este tipo. Fue franca casi dura diría, ya que él me comentó su opinión y la de los principales clientes sobre mis puntos fuertes y carencias, y yo le comenté lo  que pensaba "radio macuto" y yo mismo sobre su forma de actuar.  Tras un año en el que me esforcé con un plan concreto para mejorar mis mencionadas carencias pude comprobar que sus defectos no sólo no mejoraron sino que empeoraron. Mi conclusión es que usó la herramienta 360º unilateralmente: en ese momento perdí un jefe para ganar un "el que manda".

 No es fácil ser un líder en las organizaciones del siglo XXI: además de una honradez intachable hacia terceros y hacia sus empleados, se le exige creatividad/innovación, capacidad de entusiasmar/motivar a sus empleados, intuición sobre el futuro, buena selección de herramientas/modelos de gestión,... y mejorar continuamente en aptitudes y actitudes.

 Para avanzar de forma científica hacia este ideal de directivo  se han organizado las herramientas del coaching para directivos. Como casi todo en este mundo las bases de esta herramienta no pueden ser más simples: detectar desde fuera las deficiencias y puntos fuertes de cada empleado en relación a lo que sería deseable para que la organización consiga realizar su plan estratégico... ayudar con consejo/seguimiento a reforzar lo válido y corregir lo defectuoso... y comprobar que se ha conseguido. En resumen, todo un plan PDCA de mejora continua aplicado a  las personas.

 Lo complicado es que tanto la detección de carencias como la metodología para subsanarlas sean eficaces. El mundo anglosajón, que parece tiene menos pudores que nuestra cultura para asumir consultores externos en esta área, apuesta fuertemente por el coaching siendo normal que las entidades contraten a consultores coacher externos para guiar a los empleados más representativos en este planteamiento.

 Como en toda herramienta de gestión es fundamental que todos los actores del tema entiendan claramente las reglas del juego y pacten internamente su cumplimiento. La clave inicial del coaching es que el trato es bilateral y secreto entre el coacher externo y el coachée: la dirección debe estar dispuesta a "pagar y callar" pues confía que el tiempo que este programa puede requerir para cada persona es aleatorio y definido por los dos exclusivos actores del tema... siempre que se consigan los objetivos marcados.

 Otra variante más simple consiste en que el Gerente se forme en herramientas del coaching (Feedback 360 , Indicador Myers Briggs, Firo B,... ) y las aplique en su organización. Tiene la ventaja de conocer de entrada a situación de cada directivo aunque la dinámica posterior puede estar condicionada por el hecho de ser un subordinado que pudiera no tener plena libertad para planificar sus acciones de mejora. Independientemente de que la experiencia del coacher externo basada en casos similares difícilmente la posee el gerente que lo aplica por primara vez.

 Parece evidente que la competitividad del siglo XXI se basa en las personas, en la gestión de su conocimiento pero también en la idoneidad de sus actitudes. En la era del Internet podemos comprar maquinaria y tecnología como la del líder, tenemos prácticamente abiertos todos los mercados globales para colocar nuestros productos/servicios; por ello el único elemento diferencial para ser líder competitivo es la idoneidad de nuestros empleados: el optimizar sus capacidades ya no es un interesante apéndice de la gestión, ha llegado a ser la clave estratégica para ser competitivo.

 Y en este contexto muchas entidades avanzadas han confiado en el coaching ejecutivo para conseguirlo.

José Ochoa Berganza, director de la Fundación Navarra para la Calidad

| ir a artículos | recomiende este contenido | acceso a asesoría | versión para imprimir |