Artículos

Piensan, luego crean

La falta de ideas en la organización es la nueva amenaza del siglo XXI. Apostar por la creatividad de los trabajadores es ahora cuestión de supervivencia. Multitud de ejemplos prácticos nos muestran esta necesidad.

05/07/2005 ABC Nuevo Trabajo

Bill Gates conecta su ordenador, lee las propuestas de sus trabajadores y les contesta personalmente; la norma común en LEGO es que el 20 por 100 de los esfuerzos creativos se dedique a imaginar ideas descabelladas; el presidente de Nissan Design se lleva a sus trabajadores al estreno de una película para sacarles de su bloqueo; los trabajadores de Eastman Kodak estimulan el ingenio en su «salón del humor»... ¿Se han vuelto locas las principales firmas del planeta? Si cree que atreverse a imaginar, apostar por la creatividad y generar ideas es una sana locura, empiece ya a perder el juicio y haga que su empresa gane enteros.

Doce ingenieros agarrotados se quitaron los zapatos, aflojaron sus corbatas y se acomodaron en doce mullidas colchonetas de una sala a media luz. La experiencia que se iba a llevar a cabo sólo les exigía tres cosas: relajar sus músculos, visualizar el producto que fabricaban -algo aparentemente tan sencillo como muelles- y lo más importante, atreverse a imaginar.

Al principio, el tiempo parecía no transcurrir. El silencio les pitaba en los oídos, mientras las miradas de reojo de los más desconfiados buscaban la justificación en el compañero de al lado de que aquel ejercicio no era absurdo. Sin embargo, conforme las respiraciones se fueron acompasando y los ojos empezaron a pesar para no volver a abrirse, los ingenieros se reencontraron con sus cuerpos inspirando, espirando, experimentando el mecanismo de tensión y distensión. De alguna forma, sus cuerpos se estaban convirtiendo en el producto que fabricaban. Los prejuicios desparecieron y sus mentes comenzaron a volar. Después de la experiencia, que duró aproximadamente dos horas, los ingenieros pasaron a otra sala. Rotulador en mano, se esforzaban por llevar al papel lo que habían experimentado. Cincuenta y cuatro modelos de los muelles diseñados tras el ejercicio fueron considerados viables.

Reticencia

Que la aplicación de técnicas creativas como la visualización o la expresión corporal obre milagros a la hora de diseñar muelles puede sonar a despropósito. David de Prado, profesor del master Internacional de Creatividad Aplicada Total y responsable de ésta y otras muchas experiencias similares, ya está acostumbrado a estos pequeños prodigios. Pero, por supuesto, también a la reticencia de muchas empresas a la hora de contemplar la creatividad como un factor estratégico. «Es un concepto extraño para muchos, más cercano a la magia y al esoterismo que a contenidos científicos -explica-. El desconocimiento es la tónica general, pero ni siquiera es culpa de las empresas. A pesar de que la investigación en este campo es amplísima, la creatividad no está presente en las universidades. No se nos educa para innovar».

Lo cierto es que, hasta ahora, la creatividad en el seno empresarial parecía estar reservada a un reducido grupo de personas imaginativas -«cuatro locos»- que trabajaban en un rincón haciendo no se sabe muy bien qué. Pero la falta de ideas representa una amenaza demasiado seria como para tomar el asunto a la ligera. Conseguir la calidad total era, hasta hace poco, la consigna, pero la calidad ya es sólo un parámetro más. Tener la mejor idea, ser los primeros en desarrollarla y convertir la creatividad en un motor de innovación continua es ahora un imperativo.

Es cierto que las ideas aparecen en el momento y lugar más insospechados. Las chispa puede surgir en la mesa de trabajo, bajo el agua de la ducha o en pleno atasco. Teniendo en cuenta que la bombilla se le puede encender a cualquier trabajador, en cualquier departamento, la organización que quiera someter el proceso creativo a unas leyes racionales lo tiene, ciertamente, difícil. Se trata más bien de abonar el terreno y de conseguir que las actitudes creativas encuentren en la empresa terreno fertil para florecer. «Las ideas son como las plantas -explica Mario Raich, profesor del departamento de RR.HH. de ESADE y experto en "Business Creativity" y "Problem Solving"-. Si no se crea el clima adecuado se mueren».

Involucrar a todos los trabajadores es el mejor semilla para recoger unabuena cosecha. La absoluta igualdad de opiniones es uno de los lemas de Kao, una innovadora empresa japonesa que comenzó elaborando jabones y que ha diversificado su actividad hacia el campo de la cosmética. El clima de ésta y de algunas de las compañías más innovadoras del momento se recogió en «The Light and Shadow», estudio en el que participó el profesor del IESE, Pedro Nueno.

No más genios

En Kao, la combinación del conocimiento de todos los empleados es más importante que el de un sólo genio individual. De hecho, las reuniones de los gestores senior de la compañía están abiertas a todo trabajador que esté interesado en asistir o que tenga una propuesta o idea que aportar. El desigual acceso a la información de la empresa es para los responsables de la firma la mayor fuente de autoritarismo, de ahí que Kao haya desarrollado un completo sistema de información abierto al servicio de la igualdad de los trabajadores. Todos comparten la misma fuente de conocimiento y sus ideas juegan en igualdad de condiciones.

Estos sistemas en los que la información fluye al servicio de los empleados representan uno de los pilares básicos para crear un clima empresarial sin barreras en el que los trabajadores puedan sentir que sus opiniones cuentan. A pesar de que la plantilla de la sede de Microsoft en Washington no ha dejado de crecer en los últimos años la firma siempre ha intentado mantener un espíritu de pequeña compañía. En un ambiente de despersonalización no es probable que un trabajador piense que su opinión será escuchada y valorada. Por eso los trabajadores de Microsoft han adoptado el uso del correo electrónico como una forma de comunicación abierta y directa; cualquier empleado puede comunicarse con Bill Gates y con otros responsables acerca de cuestiones muy variadas. Generalmente, reciben una respuesta rápida y personal.

La atmósfera de trabajo en Microsoft trata de ser informal, pero, al mismo tiempo, intensa. Las reuniones sobre desarrollo de productos son bastante combativas, pero el enfrentamiento no se basa en la rivalidad personal, sino en el deseo de que el producto funcione. No se alienta la competición, sino el desarrollo de talentos individuales que busquen la máxima eficiencia.

También hay cierta tensión creativa, esta vez entre el talento individual y el grupo, en Psion, empresa británica líder en fabricación de ordenadores portátiles. En palabras de uno de sus responsables: «Los americanos tienen el síndrome del "rock star": El gurú en sandalias en medio de las cosas. Pero nosotros tenemos un corazón de equipo. Las personas más respetadas de la empresa lo son no por su posición, sino por sus conocimientos o habilidades. Y todos lo sabemos. Cualquier persona es libre de expresar sus opiniones, pero para ser escuchado, primero, ha de demostrar al grupo lo que vale». En otras compañías la tensión produce alergia y en cuanto hace acto de presencia se hace lo posible para que desaparezca. Es lo que ocurrió en la Nissan International Design de San Diego. Tal y como apareció publicado en Training & Development Digest, cuando el equipo encargado de diseñar el todoterreno Pathfinder se bloqueó y la falta de ideas amenazaba el proyecto, el presidente de la firma, Jerry Hirshberg, invitó a sus cincuenta empleados, incluidas secretarias y trabajadores de mantenimiento, al estreno de «El Silencio de los Corderos».

«Novillos» rentables

Después de dos horas sin pensar en el trabajo y con la chispeante sensación de haber hecho novillos, los empleados volvieron a sus despachos frescos como lechugas. Hishberg declaraba: «Lo que nuestra travesura le costó a Nissan fue: cincuenta entradas de cine, cincuenta cucuruchos de palomitas y cerca de cincuenta minutos adicionales de descanso a la hora de almorzar. Lo que ganó fue una riada de ideas para un producto internacional que representa cientos de millones de dólares en inversión para el desarrollo».

Para muchas organizaciones la pequeña escapada de los empleados de Nissan es, simplemente, una idea sin pies ni cabeza. Y ese es el problema. Parapetarse en un estilo administrativo donde la rigidez impida la entrada de bocanadas de aire fresco es ahogar cualquier atisbo de creatividad. Las ideas descabelladas son una norma rutinaria en la empresa de juguetes infantiles LEGO, tal y como pudo comprobar el profesor Nueno en su estudio «Compitiendo en el siglo XXI» (Gestión 2000). «El personal de desarrollo de producto debía pensar de manera poco convencional; era norma rutinaria que alrededor de un 20 por 100 de los esfuerzos creativos se dedicasen a las ideas descabelladas -afirma-. Un directivo del departamento de desarrollo de producto afirmaba que el }}brainstorming}} era un sistema muy utilizado para dar con nuevas ideas».

Los diseñadores de LEGO, creadores de producto e investigadores de mercado se pasan horas observando a los niños y jugando con ellos. Conocer su mercado les obliga a ello. Sin embargo, en otros casos los juegos en sí, como válvula de escape, han demostrado su eficacia a la hora de estimular la creatividad de los equipos de trabajo. En La Eastman Kodak, por ejemplo, los empleados pueden tomarse un respiro en el «salón del humor», donde tienen libros, vídeos, juegos y juguetes. Que el ingenio tenga un espacio físico dentro de la organización es ya de por sí un mensaje bastante claro acerca de la importancia que se otorga a la creatividad.

«Y, ¿qué gano yo con eso?». Simón Majaro, profesor de la Cranfield School of Management y autor de «Cómo generar ideas para generar beneficios» (Granica) cree que esta pregunta representa una actitud peligrosa de los empleados, pero no infrecuente en las organizaciones. «A menudo se cree erróneamente que la motivación significa una recompensa monetaria -afirma-. Obviamente es un incentivo interesante, pero el dinero no es la base de los mejores programas de sugerencias que yo he visto. Algunas veces las mejores ideas obtienen puntos que después son importantes a la hora de evaluar al personal. Eso se puede traducir en una mejora de sueldo cuando llegue el momento. Sin duda, un ángulo monetario, pero más remoto que extender un cheque por una cantidad específica».

Una fórmula mixta es la que se desarrolla en empresas como 3M. En esta firma existen los llamados «esp acios de libre opción»: los trabajadores tienen la oportunidad de presentar su proyecto a la compañía basado en una nueva idea, un nuevo producto, servicio... El trabajador se compremete a ofrecer un proyecto viable en el que tiene derecho a invertir un 15 por 100 de su tiempo de trabajo. Una vez finalizado y entregado a los responsables, si la empresa decide explotarlo, el trabajador pasa a participar del negocio».
Un trabajador motivado y bien atendido es un trabajador predispuesto a generar ideas, a imaginar, a participar... Por eso, el secreto de algunas de las empresas más innovadoras no es otro que el cuidar de su gente, creer en ellos y fomentar un ambiente en el que se sientan arropados.

La empresa francesa Michelin siempre ha buscado trabajadores que quieran desarrollar una larga carrera en la misma. La rotación y el entrenamiento del personal a través de diferentes funciones y países es una parte de la integración en la firma. El desarrollo de potencial de cada trabajador recibe una atención constante. François Michelin afirma que los investigadores tienen toda la libertad para experimentar. Uno de ellos tuvo la genialidad de experimentar con silica -un material ahora clave-, a pesar de que cincuenta años atrás las pruebas habían fracasado. Eso no le frenó en absoluto. François Michelin, en persona, se preocupa de revisar los procesos de innovación y de animar a la gente.

Interés pasivo

Milagros Gascón y Teresa Torres, asociadas del Center for Research in Applied Creativity, con sede en Ontario (Canadá), están introduciendo este sistema en las empresas españolas. «La principal dificultad con la que nos estamos encontrando en su implantación es que se requiere un cambio de cultura y una priorización de la formación de los trabajadores -apuntan-. Esto es difícil en un país que invierte tan poco en formación y poco abierto a nuevas ideas. Muchos asocian la creatividad con el arte y las técnicas pedagógicas y no son conscientes de las ventajas que puede reportar a las empresas. Hay muchas firmas interesadas, pero luego son pocas las que se animan».

Pero no queda mucho tiempo para pensárselo. La innovación será el factor estratégico de los próximos años y el caldo de cultivo para que la creatividad florezca no se consigue de la noche a la mañana. Los trabajadores han dejado de ser un par de manos. Sus ideas son ahora el motor de las empresas.

Laura Sánchez

| ir a artículos | recomiende este contenido | acceso a asesoría | versión para imprimir |