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Dirección por objetivos, por hábitos, por misiones…

Caben multitud de fórmulas válidas dentro de la gestión empresarial, dependiendo del objetivo que se persiga. El objetivo de este artículo es acercarnos a alguna de ellas.

21/02/2006 José Enebral

Algunos de los nuevos postulados parecen venir a resolver los problemas que, según se argumenta, habían estado generando los sistemas anteriores. Por ejemplo, años atrás pudimos leer algún artículo en que se presentaba la dirección por valores haciendo referencia a la legendaria dirección por objetivos, sistema al que se sugería sustituir. Más recientemente, se nos ofrece también la denominada dirección por misiones como una nueva alternativa. Y también hemos sabido de otra doctrina para mejorar la dirección por valores: la denominada dirección por hábitos, que algunas consultoras —por ejemplo, la nueva “élogos”, fruto de la fusión de Fycsa y Doxa— parecen convertir en su producto estrella para 2006.

Hay que recordar ya que la dirección por objetivos, idea difundida por Peter Drucker hace cincuenta años, constituyó tiempo después un buen negocio tanto para la literatura del management, como para las consultoras que ofrecían cursos para directivos. Los seminarios sobre el sistema de DpO de las últimas décadas pueden contarse por millones. No parece que el sistema se haya implantado siempre debidamente, pero el hecho es que supone un avance o contribución hacia la eficacia individual y colectiva, si se aplica en un entorno de organización inteligente.

En verdad, la DpO, como otros postulados de la gestión empresarial, no se ha aplicado siempre debidamente y ha sido objeto de cierta adulteración; pero cuento con que haya lectores que consideren incontestable esta práctica de gestión, mientras haya resultados que conseguir y empeño en hacerlo. Tal vez una de las cosas que podemos haber hecho mal es la propia formulación de los objetivos, de modo que en ocasiones la consecución de los propios ponía en riesgo la de otros, y quizá ponía igualmente en riesgo los resultados colectivos de la organización. Al parecer, se daban casos en que casi todo el mundo había alcanzado sus objetivos, pero no se conseguían los globales.

Desde luego, no cabe imaginar un buen funcionamiento del sistema sin una adecuada, aunque laboriosa, formulación de objetivos, como el propio Drucker señalaba. Y lo mismo podríamos decir de la denominada gestión por competencias: exige una rigurosa definición de las competencias de cada puesto, lo que no resulta sencillo. A veces me pregunto sobre las competencias personales de un líder político, y no sé si pensar en visión de futuro, alegación, amplitud de miras, compromiso, integridad, autocrítica, flexibilidad, etc., o en ironía, fluidez verbal, presencia ante las cámaras, corruptibilidad, etc. Con todo, la identificación de competencias me parece más sencilla que la formulación de objetivos.

Personalmente, tras muchos años en una gran empresa (quizá pionera en la implantación de la DpO en España) creo haber sido generosamente tratado por mis jefes en muchas evaluaciones anuales de resultados; pero también conservo algún recuerdo menos grato por lo que supone de elusión de la doctrina del sistema. Responsable yo, entre otras cosas, de transmitir una buena imagen de mi empresa mediante la redacción de su newsletter bimestral para clientes, recuerdo a mi jefa entonces diciéndome algo así como: “Sí, lo has conseguido; pero ese objetivo no cuenta…”. Parece inevitable que haya siempre un juez que dictamine, pero quizá no siempre ha habido una bien definida ley que aplicar…

Y también recuerdo —hagan memoria los lectores sobre sus experiencias— cómo, generalizado el sistema para los trabajadores, se incluían a todos ellos los objetivos globales de la compañía (o del departamento), sin que los empleados pudieran tomar ninguna decisión, ni hacer otra cosa que desarrollar las tareas que regularmente les encomendaban. Yo confieso que, como empleado, pensaba que si al final los jefes hacían lo que querían en las evaluaciones de resultados —e incluso algunos parecían complacidos luciendo su poder—, no necesitaban refugiarse en complejas argumentaciones. Y temo que, en aquellos años, mi escepticismo no era excepcional, sino que muchos colegas considerábamos que lo que más nos cundía era agradar al jefe.

Creo, sí, sinceramente, que la DpO ―quizá a fuerza de poner parches para neutralizar síntomas― se fue adulterando más y más con la práctica; pero dudo que lo esencial del sistema haya perdido vigencia. Como consultor, nunca interpreté yo que, en la DpO, lo fundamental fuera conseguir los objetivos sin importar el cómo; y siempre entendí que el cómo debía venir identificado por la organización funcional, la cultura, la profesionalidad, la ética, etc. Cada lector tendrá su particular visión y opinión, en función de sus vivencias al respecto, y, por otra parte, no cabe duda de que todo se puede mejorar, incluida la DpO.

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