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En el trabajo en equipo, ¿decisiones por consenso o por consentimiento?

Existen diferencias entre lo que se define como trabajo en grupo y auténtico trabajo en equipo. Lo mismo ocurre con la toma de decisiones por consenso y la toma de decisiones por consentimiento. ¿Cuál es el método más efectivo?

03/04/2006 José Enebral

En las iniciativas de formación (presencial u on line) de directivos, el trabajo en equipo y la participación en reuniones han venido siendo materias frecuentes; al abordarlas, hay tendencia a distinguir roles entre los miembros o participantes, y a desplegar procedimientos para la toma de decisiones. Uno de estos métodos para decidir en equipo, las “decisiones por consentimiento”, parece ofrecérsenos como alternativa a considerar, y cabe someterlo a examen.

En una de mis recientes conexiones a Internet, casi siempre serendipitosas, di con un curso on line sobre estos temas (“Curso de Formación en Habilidades Directivas de Trabajo en Equipo”) en el portal de CECALE, Confederación de Organizaciones Empresariales de Castilla y León ( cecale.es/trabajoenequipo/), institución visiblemente interesada en la formación a distancia, tal vez para atender las necesidades de sus asociados sin que medien desplazamientos evitables de los participantes.

Este interesante curso para directivos parece ilustrar sobre las diferencias entre lo que denomina trabajo en grupo y lo que define como auténtico trabajo en equipo, y hace un despliegue de las competencias precisas en el funcionamiento de los equipos, para proporcionar luego claves de desarrollo. Pero, hablando específicamente de la celebración de reuniones y bajo el título “Los roles en las reuniones”, se profundiza en tres diferentes roles: coordinador (liderazgo), moderador (perfil serio, riguroso) y animador (perfil benévolo).

Sobre roles
Llegué a un paso en que se me pedía señalar en una lista las cualidades propias de un buen moderador, y el sistema, a la vez que validaba respuestas como “claridad de ideas”, “temperamento decidido” o “capacidad de síntesis”, rechazaba otras como “inteligencia emocional”, “habilidad para persuadir” o “disponibilidad”. Quizá se deseaba subrayar la diferencia de perfil entre el moderador (más cognitivo) y el animador (más emocional), pero me quedé dudando; yo creo, en fin y por concretar, que la inteligencia emocional —como otras cualidades positivas— es conveniente, y aun necesaria, para todos siempre, y también en las reuniones.

La verdad es que yo, después de asistir a numerosas reuniones en una gran empresa a lo largo de 30 años, no sabría distinguir bien estos papeles, y además los confundiría con otros de que también se habla en otros cursos, como el rol de facilitador, por no referirme también a los roles de Belbin, o recordar que a veces utilizamos estos términos como sinónimos. De hecho, quizá sólo me atrevería a distinguir con rigor entre convocados y convocantes, aunque para todos postularía un buen dominio de las competencias conversacionales, entre otras necesarias. Puede que la clave —de los roles— esté en profundizar en los distintos tipos de reuniones en la empresa; reuniones para:

• Comunicar cambios, resultados, etc.
• Construir relaciones de confianza.
• Aprender en equipo, mediante el diálogo.
• Explorar posibilidades u oportunidades.
• Establecer planes de acción.
• Realizar el seguimiento de los planes.
• Encarar obstáculos y solucionar problemas.
• Llegar a las mejores conclusiones o decisiones.
• Distribuir tareas o responsabilidades.
• Estudiar mejoras e innovaciones en procesos o productos.

Debo aclarar que esta improvisada lista es mía y no del curso de que les hablaba; pero puede que, en efecto, cada tipo de reunión —e incluso cada reunión particular— precise de un singular reparto de roles; o que simplemente precise de un buen despliegue de efectividad por parte de los intervinientes. Sin duda éstos —todos los participantes— precisan de facultades cognitivas como el análisis, la síntesis, la alegación y la indagación, y de habilidades sociales como la escucha, la comunicación, la empatía o la colaboración sinérgica, entre otras, sin olvidar el recurso intuitivo ni, desde luego, la inexcusable dosis de conocimientos conscientes.

Volviendo al curso ofrecido por CECALE, llegué a otro ejercicio en que había que elegir entre el animador y el moderador, para cubrir la siguiente función:

“Velar por que el sistema de influencia en las decisiones se base en la información y en el apoyo de razones y datos contrastados y no en suposiciones, impresiones o creencias”.

Ésta es, en efecto, una función que corresponde al moderador (acerté en mi respuesta), pero es que yo, sin cuestionar la necesidad de contrastar los hechos antes de decidir, me quedé pensando si no estaríamos perdiéndonos, en algún caso, la ayuda de la denominada inteligencia intuitiva. La verdad es que, aunque el propio Bill Gates advierte que uno ha de guiarse a veces por la intuición, existe ciertamente una tendencia generalizada a guiarse en las empresas por la razón y los datos disponibles —el racionalismo reduccionista (o el reduccionismo racionalista), podría quizá pensarse—, y mantener las intuiciones, e incluso a veces los sentimientos y emociones, en la clandestinidad o la semiclandestinidad.

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