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¡Cuidado con las decisiones precipitadas!

Los responsables de las empresas (dueños, directivos, ejecutivos altos y medios) están obligados, quiéranlo o no, a tomar decisiones. Un dirigente que no es capaz de tomar decisiones pierde todo su valor en el engranaje operativo de la empresa y rápidamente pierde el aprecio y el respeto de sus superiores y subordinados.

18/09/2006 Microsoft Centro para Empresas y Profesionales

Por otra parte, esta realidad contrasta con otra situación muy común en el mundo empresarial: la presión con que las circunstancias exigen una rápida toma de decisión. Son muchos los factores que nos inducen a adoptar peligrosas decisiones precipitadas: la presión del trabajo, la falta de tiempo, las presiones de los colaboradores, los vencimientos imposibles de transferir, las urgencias reales o imaginadas, el cumplimiento de metas, los conflictos entre diferentes compromisos (que obligan a priorizar nuestras acciones), y muchas más que, posiblemente, usted ha vivido más de una vez.

¿En qué se sustentan las decisiones precipitadas?

Este constante gestionar contra el tiempo induce a los niveles de mando a querer demostrar que poseen dotes y capacidades especiales para la toma de decisiones, lo que les lleva a tomar el camino más corto y más rápido (en ese momento), cuando se enfrentan a cualquier problema, incrementando de esa forma las posibilidades de adoptar decisiones equivocadas, por las razones que veremos más adelante.

Si analizamos la mecánica formal de las decisiones precipitadas vemos que, al margen de las presiones a que nos referimos antes, las mismas tienen su origen en que los responsables que recurren sistemáticamente a ella confían en dos elementos: la intuición y la experiencia. Estos son, sin lugar a dudas, dos elementos valiosos para la dirección de una empresa o de un área de ella. Pero, el peligro radica en confiar exclusivamente en ellos. Veamos.

1. La intuición

   Henry Minzberg, uno de los grandes gurú modernos de la gestión, se encargó de rehabilitar honrosamente la intuición como una de las herramientas a las que recurren los empresarios, directivos y ejecutivos para el desarrollo de sus responsabilidades de dirección. Llámesele olfato de negocio, visión del emprendedor o, simplemente, intuición, la misma siempre está presente en los procesos de decisión de los niveles de mando.

   El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua define la palabra intuición de la siguiente manera: “Percepción clara, instantánea, de una idea o de una verdad, tal y como si se tuviera a la vista y sin que hagan falta razonamientos para ello.// Facultad para comprender las cosas al primer golpe de vista, o darse cuenta de ellas cuando aún no son evidentes para todos.”

   Ahora bien, los estudios empíricos realizados a este respecto coinciden en señalar que la “percepción clara, instantánea”, la “comprensión de las cosas al primer golpe de vista” a la que se refiere el diccionario citado, no surgen de la nada, sin que (aparentemente) “hagan falta razonamientos para ello”. Ninguna cosa, objeto, idea o conocimiento puede surgir de la nada de forma espontánea. Todo en la vida tiene un origen concreto: nada surge de la nada.

   Entonces: ¿de dónde surgen los “relámpagos” de intuición? La realidad es que los “relámpagos” de intuición son el resultado directo de procesos mentales no conscientes que realizan las personas a partir de los conocimientos que han acumulado sobre un determinado tema o asunto.

   Esta es otra área en la que encaja a la perfección el símil con el iceberg. Como se sabe, los científicos afirman que de un iceberg sólo se ve, sobre la superficie del agua, apenas el 10% de toda su masa que, como es lógico, se sustenta en el 90% restante que está por debajo de la superficie y que no se ve a simple vista. En los procesos intuitivos sucede lo mismo: los relámpagos de intuición, que hacen su aparición en el 10% superior de la conciencia, son el resultado de los conocimientos y procesos acumulados en el 90% de la memoria, consciente y no consciente, de las personas.

   ¿Dónde nos lleva todo lo anterior? Los razonamientos anteriores nos llevan a señalar que tan importante es la intuición, olfato o visión de los responsables de las empresas como los conocimientos que estos hayan adquirido y acumulado.Pero, además, existe una realidad debidamente documentada y estudiada: a mayor cantidad de conocimientos acumulados y organizados, mayores son las posibilidades de que surjan, aparentemente de forma espontánea, relámpagos de intuición. En otras palabras, si usted desea potenciar sus habilidades intuitivas, incremente su caudal de conocimientos.

2. La experiencia

   Una parte importante de las operaciones y decisiones que integran la actividad de una empresa son repetitivas. Esto implica que la experiencia que se tiene en las operaciones que se realizan en un determinado tipo de actividad permite tomar decisiones e iniciar acciones con mayor facilidad. Esta es una realidad indiscutible. Ahora bien, este esquema funciona cuando las situaciones que enfrentamos son una repetición exacta, al cien por ciento, de las situaciones que hemos vivido antes, en todos sus matices y vertientes.

   Pero, otra verdad, también indiscutible, es que todo cambia a nuestro alrededor: los mercados; las actitudes, exigencias y presiones de los clientes; la tecnología; las leyes; las capacidades, habilidades y expectativas de los empleados; los métodos de gestión; las formas de vender; el entorno social y sus presiones; los propios dirigentes... y un muy largo etcétera. Todo cambia. Nada permanece estático. Si en ocasiones tenemos la percepción de que las cosas no cambian en nuestro entorno, es porque nosotros también formamos parte del cambio.

   Ahora bien, si la situación que enfrentamos hoy es diferente (aunque sea ligeramente) a la que vivimos en el pasado, la experiencia pierde valor como punto de referencia para la toma de decisiones.

   La excesiva dependencia de la experiencia, aplicada mecánicamente, conduce a los niveles dirigenciales a tratar de solucionar los problemas que afrontan en el presente con los “remedios” que fueron útiles en el pasado. Es decir, responder a situaciones de hoy con respuestas de ayer, que, muy posiblemente, serán inadecuadas, sencillamente, porque resultarán desfasadas dado que “el presente nunca es una repetición exacta del pasado”.

3. ¿La solución?: vestirnos despacio cuando tenemos prisa

   La intuición y la experiencia son dos elementos valiosos, pero no se puede confiar única y exclusivamente en ellas para los procesos de toma de decisiones. Nada sustituye un acucioso examen de la situación que enfrentamos. Sólo un análisis detenido y completo nos dotará de los conocimientos actualizados que necesitamos para estimular la intuición y para corregir la experiencia en función de las nuevas situaciones. Sólo así estaremos en capacidad para tomar las decisiones que requiere el problema de hoy.

   Las posibilidades de adoptar decisiones más acertadas se potencian si aplicamos la fórmula: intuición + experiencia + conocimientos actualizados. Descuidar uno cualquiera de los elementos de la fórmula puede conducir directamente al error.

   Es decir, la próxima vez que le pidan una decisión, piénselo dos veces, reflexione, y tómese su tiempo. Lo dice el viejo proverbio: “la prisa es mala consejera”. Quizá usted piense que haciéndolo así pierde tiempo: “¡No hay tiempo para analizar”, es una frase que escuchamos con mayor frecuencia de lo aconsejado. El problema que esta actitud plantea es que en demasiadas ocasiones, ese supuesto ahorro de tiempoque se logra al disparar una respuesta inmediata, se convierte, antes o después, en un desperdicio enorme de tiempo, esfuerzos y dinero, que deben ser invertidos en la corrección de los errores cometidos con las decisiones precipitadas, multiplicando así el coste (en todos los sentidos) de la decisión.

En otras palabras, decídase a no decidir de inmediato; claro está, sin caer en el otro extremo: la parálisis por exceso de análisis.

Dr. Claudio L. Soriano.

SaberPlus, S.L.

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