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Dirigir a los trabajadores del conocimiento

En la economía emergente, la figura del nuevo trabajador del conocimiento demanda una dirección específica que quizá no encaja en los modelos habituales de líderes y seguidores.

10/04/2007 José Enebral

Más que de leadership, algunos expertos apuntan al partnership, como medio de sinergizar la profesionalidad de los directivos y la de los expertos en cada campo del saber; pero también hay quienes insisten en el liderazgo con nuevas fórmulas, como la española y denominada "dirección por hábitos".
Cada organización debe atender a sus realidades, pero sí parece predicarse también el autoliderazgo de todos, directivos y trabajadores del saber, tras las metas convenidas o compartidas. El lector tendrá su punto de vista, seguro que más aproximado a las realidades que le circundan, pero la tendencia parece apuntar, sí, al autoliderazgo y la profesionalidad de todos los trabajadores del saber; un autoliderazgo que sintoniza con el dominio personal que postularan Fritz o Senge, con la efectividad que nos propusiera Covey, con la inteligencia intrapersonal de psicólogos como Gardner o Goleman, con el denominado empowerment movement… En buena medida y en esta era del conocimiento, se trata, creo, de que en lo posible asumamos todos mayor protagonismo en nuestra vida profesional, sin cedérselo tanto a un jefe al que probablemente no vemos como líder. Este autoliderazgo pasaría por elementos como los siguientes:

• Autoconocimiento y autocrítica.
• Aprendizaje permanente.
• Afán de logro y proactividad.
• Autenticidad e integridad.
• Compromiso y responsabilidad.
• Autoconfianza.
• Objetividad para percibir las realidades.
• Gestión de la atención y la conciencia.
• Autocontrol y templanza.
• Creatividad e intuición.
• Dedicación autotélica al trabajo.
• Flexibilidad y adaptación a los cambios.
• Metas de contribución social.
• Pensamiento crítico.
• Perspectiva sistémica y visión de futuro.
• Resistencia a la adversidad.

De la profesionalidad de los trabajadores del saber, ¿qué decir? El médico -por ejemplo- es protagonista, independiente, soberano, responsable, cuando establece un remedio para la salud de su paciente, y ésta, u otras similares, puede ser una referencia para otros profesionales tradicionalmente vistos como empleados, subordinados de sus jefes, o seguidores de sus líderes. Sin perder de vista realidades y circunstancias, puede efectivamente que la nueva economía, lejos de reducir a los trabajadores a colaboradores, subordinados o seguidores, demande mayor profesionalidad en todos nosotros. Un trabajador experto -no me referiría exclusivamente a los de origen universitario- habría de ser dirigido en consonancia con el creciente peso del saber, y quizá esta asignatura de las organizaciones, habiendo sido superada con nota en muchos casos, sigue pendiente en otros.

Una dirección específica

Tuve, en los primeros años 70 y querría dedicar un par de párrafos a recordarlo, la suerte de comenzar mi trayectoria laboral en el Centro de Investigación de la International Telephone & Telegraph en Madrid, dentro de la organización de la que fuera modelo de empresa, Standard Eléctrica. Acostumbrado entonces a la nada litúrgica relación jerárquica existente en aquel edificio (en la calle Josefa Valcárcel) de vanguardia en que trabajé -incorporado con 20 años, me costaba al principio tutear a todos aquellos científicos y directivos-, observaba yo luego con cierto estupor el contraste, es decir, el rígido protocolo de relación de jefes y subordinados en otras dependencias de la misma empresa (en la calle Ramírez de Prado, la fábrica de Villaverde...). Pronto empezaron a modernizarse las relaciones en casi toda la compañía, pero ciertamente me quedan aquellos primeros impactos. De modo que ya entonces fui testigo de que los más expertos debían ser dirigidos en otro clima relacional (no se hablaba, empero, de liderazgo ni de trabajo en equipo, aunque lógicamente se trabajaba en equipo) y, aunque yo apenas era un bisoño recién graduado, me beneficié del entorno.

Recuerdo que estaba vigente la "Y" (camino que se bifurca), para significar que uno podía progresar en su trayectoria profesional tanto si pasaba a funciones de gestión (hacerse jefe), como mediante el avance en sus conocimientos y experiencia. Había allí profesionales de la gestión (directivos, aunque con titulación de ingeniero, en general) y profesionales del saber (expertos en disposición de innovar); también había, claro, personal auxiliar de administración, mantenimiento, etc., y trabajadores júniores como yo.

¿Qué sucede 30 años después? La insistencia en el liderazgo (transformacional, situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético, carismático, visionario, participativo, inspirador, de servicio, capacitador, de fusión…) hace pensar, por una parte, que se interpreta a menudo más como una posición jerárquica que como un estilo relacional, y por otra, que el modelo no termina de generar resultados positivos en nuestros días. Empecé a percibir el buzzword a principios de los años 90, cuando más de una gran empresa iniciaba los grandes cambios, técnicos, sociales, culturales, que parecían precisos; pero hoy ya estamos en el siglo XXI y, por decirlo así, se ha completado un cierto relevo generacional…

Tal como se hacen del liderazgo, caben quizá diferentes lecturas del perfil del nuevo trabajador del conocimiento, en que tanto insistió Drucker; para él, se trataba de un experto que aprende continuamente, que precisa trabajar con autonomía, amante de hacer las cosas bien, que le gusta innovar, que se maneja bien con la información y la informática, leal a su profesión..., un sólido activo para su organización. Así nos lo describía este maestro entre los expertos del management, que no buscaba hacerse rico escribiendo libros y pronunciando conferencias; escribía porque tenía mucho que decir, y sin duda el management necesitaba sus puntos de vista.

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