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El proceso de planificación estratégica

Toda empresa debe tener claramente definida desde su fundación la planificación estratégica, ya que este proceso servirá de guía a la organización durante su andadura. Descubra a través de este artículo cuáles son los pasos necesarios para su elaboración.

03/11/2008 Cámara Navarra de Comercio e Industria

En el proceso de planificación estratégica de una organización son importantes algunos aspectos:

1. Como fase previa a la planificación, conviene hacer un buen análisis de las propias capacidades y del entorno, de la competencia, de quién puede ser colaborador etc. Hay múltiples formas de hacerlo, una herramienta clásica para poder realizar el diagnóstico sería hacer un análisis DAFO de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Este análisis ha de permitirme tener una idea clara de quién soy hoy, qué hago, qué podría hacer, por qué lo puedo pasar mal en un futuro, qué hago mal, qué debería hacer más, qué debería hacer mejor y distinto. Las respuestas a estas cuestiones me ayudan a conocerme mejor.
2. Nadie de fuera, ni aunque sea el mejor consultor del mundo, puede hacer por una organización la planificación estratégica. Es la propia empresa la que debe hacerla. Desde fuera pueden apoyarla facilitándole metodologías y herramientas, pueden conducir las sesiones participativas o "pasar a limpio" lo que la empresa diga, pero nada más.
3. Es bueno que, internamente, la planificación cuente con el fuerte liderazgo de la dirección de la organización, pero también que sea un proceso participativo. Lo difícil no es diseñar la estrategia, lo difícil es implantarla. Y, del mismo modo que los consultores no la van a implantar por la empresa, tampoco la va a poder implantar sólo el gerente. Por eso, es importante tener puntales en la organización que ayuden a implantar la estrategia. Si estos puntales están implicados desde el inicio mismo del proceso de planificación, será mucho mejor.
4. Pasos de la planificación estratégica.
   El proceso en sí mismo comienza con la definición de la misión, que responde a preguntas como ¿quién soy? ¿Para qué existo?

Una vez definida la misión, tendremos que pasar a la definición de la visión. Aquí ya comienza el proceso creativo de imaginar quién quiero ser en un horizonte temporal determinado. Se trata de dibujar la meta que quiero alcanzar como organización y que será la línea de llegada del plan.

En tercer lugar, pasaríamos a la definición de los valores. En las organizaciones, como en las personas, tan importante es el qué quiero hacer como el cómo lo voy a hacer. Los valores que conforman la cultura de una organización definen el modo como voy a alcanzar la visión y son muy importantes porque me ayudan a conseguirlo.

Ya tenemos la misión, visión y valores. Pasamos ahora a la definición de las líneas estratégicas. Para alcanzar la visión, la organización debe tomar decisiones sobre las líneas de actividad que va a desplegar y concretar los objetivos de cada una de ellas. Ejemplos de líneas estratégicas podrían ser el crecimiento, la búsqueda o apelación a las decisiones emocionales, etc.

En cuanto a los objetivos, merece la pena incidir en la importancia que tiene fijar bien los objetivos para luego poder saber si nos acercamos o no a nuestro objetivo último, que es alcanzar la visión, nuestro puerto de destino. Los objetivos han de ser retadores, medibles y deben ayudar a saber si logramos ese objetivo final. Es decir, todos los objetivos no pueden ser "de esfuerzo", también debe haber alguno de los que se llaman "de resultado".

5. La importancia de medir.
   Desde el inicio mismo del proceso planificador, debemos saber cuáles van a ser los instrumentos de medida que nos van a permitir saber si nos acercamos o no a nuestro objetivo. Tener instrumentos para la medida, para el control del proceso, para revisar si el proceso se gestiona eficaz y eficientemente, es básico para la mejora futura. Está absolutamente comprobado que sólo con medir una variable, esa variable se controla de forma inconsciente. Por ejemplo, pesarse todos los días hace que uno tienda más a controlar su peso. O, si, en una organización, el personal conoce que se mide lo que cada uno gasta en teléfono, sin decir nada, se controla el consumo.

Además, en las organizaciones todos tendemos mucho a hablar de intuiciones o impresiones personales, y una intuición repetida muchas veces corre el peligro de convertirse en verdad absoluta y que nos lleve a decisiones equivocadas. El rigor y la medida de las cosas pone a todos en un plano de igualdad a la hora de tener datos e información para poder tomar decisiones adecuadas.

Por último, en lo que se refiere a la definición de objetivos e indicadores, es importante definir indicadores que indiquen algo. Cuando queramos implantar nuevos elementos de medida de la eficiencia de nuestras organizaciones, debemos ser extremadamente cuidadosos, ya que, en demasiadas ocasiones, los equipos consideran que lo que se pretende es medirles a ellos, y no siempre con buenas intenciones, cuando lo que se persigue en realidad es obtener medida de los procesos que ellos desempeñan, de los resultados de sus acciones.

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