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Ingeniería con recursos limitados

¿Hay alguna forma para que la ingeniería de producto pueda satisfacer las exigencias de corto plazo (ofertas, satisfacción de pedidos, mejoras de calidad y reducciones de coste) y las de medio-largo plazo (gestión del conocimiento e innovación alineada con la estrategia) sin aumentar el coste de los recursos disponibles?

24/11/2008 Davalor

Toda empresa industrial se enfrenta diariamente a la disyuntiva sobre el uso de sus recursos limitados para sacar adelante el presente o construir el futuro. Esta disyuntiva se da en toda la organización, y es más acuciante en aquellas áreas responsables de crear nuevo valor: marketing, ingeniería, etc. En particular, en ingeniería de producto lo urgente (corto plazo) es el diseño del producto que resuelve las necesidades inmediatas (ofertas, satisfacción de pedidos, mejoras de calidad y reducciones de coste), mientras que lo sostenible (medio y largo plazo) es la gestión del conocimiento y el desarrollo de innovación alineada con la estrategia. ¿Hay alguna forma de satisfacer ambas exigencias sin aumentar el coste de los recursos disponibles? La respuesta es rotundamente sí.

Abundantes estudios en múltiples sectores industriales muestran que en la mayoría de las organizaciones entre el 40% y el 60% de los recursos de ingeniería se consumen en trabajos sin valor añadido (por ejemplo, corrección de errores evitables, iteraciones no planificadas en el proceso de desarrollo, etc.). Aumentar la eficiencia, reduciendo ese despilfarro, es la primera medida para liberar recursos sin incremento de coste.

Una mejora sostenible de la eficiencia (y de la eficacia) sólo puede conseguirse con mejoras estructurales: el aumento, hasta un objetivo predefinido, de la madurez de algunos de los nueve sistemas que conforman la ingeniería (y que engloban a todos los departamentos funcionales de la empresa): innovación, benchmarking, diseño, prototipos, simulación, ensayos, control del diseño, calidad de la ingeniería, y garantía. Cuales de estos sistemas deben atacarse primero depende de la situación de la empresa y de su plan estratégico. A fin de tomar esta decisión se deberán identificar y valorar los siguientes puntos:

1. El despilfarro
• Dónde se producen los mayores despilfarros de recursos en el desarrollo de nuevos productos.
• A cuánto asciende el despilfarro.

Elementos típicos de despilfarro son: el desarrollo de productos de baja rentabilidad; modificaciones innecesarias, o que resuelven errores que fueron evitables, o que reducen la rentabilidad del producto; iteraciones no planificadas en el proceso de desarrollo de nuevos productos; introducción de proveedores cuyas deficiencias eran predecibles, y su posterior sustitución; etc.

2. La creación de valor

• Cual es el plan de creación de valor a través de nuevos productos y cual su impacto en ventas y rentabilidad en los próximos años (normalmente de 5 a 8 años)
• Es muy importante preguntarse sobre la viabilidad de este plan para hacer el negocio sosteniblemente rentable: si la estrategia no contempla hacer el negocio rentable y hacerlo de modo sostenible, deberá repensarse la estrategia. De otro modo, los esfuerzos de mejora en el desarrollo de nuevos productos serían baldíos.
• Qué capacidad de innovación y desarrollo se requiere para soportar la estrategia.
• Cuales son los eslabones críticos en los sistemas de ingeniería involucrados, qué sistemas deben mejorarse y hasta qué nivel objetivo.
• Cuánto cuesta la mejora.

Elementos típicos de coste de la mejora son: esfuerzo de implantación y seguimiento de procesos; esfuerzo de documentación y control; esfuerzo de validación del conocimiento disponible y de la integridad de los datos sobre los que se toman decisiones; medios técnicos para la creación de conocimiento (equipamiento para la construcción de prototipos, al nivel tecnológico apropiado, máquinas de ensayo, programas de simulación, etc.); identificación y contratación de socios tecnológicos; etc. En algunos casos, la especialización o la cantidad de esfuerzos añadidos puede requerir la contratación de personal adicional.

Esta información servirá para establecer un plan para mejorar la madurez de los sistemas de ingeniería pertinentes. Dicho plan (su enfoque, ritmo, etc.) habrá de ser compatible con las necesidades estratégicas y contar con la paulatina reducción del despilfarro para liberar los recursos económicos que pudieran requerirse para implementar y estabilizar la mejora.

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