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Los cinco errores de la empresa familiar

La empresa familiar es parte indisociable del panorama empresarial español. Sus datos así lo evidencian: en España representa entre el 65 y el 80% de todas las empresas y producen el 60% del PIB nacional

24/11/2008 Improven Consultores

Si este modelo empresarial es para nuestro país y para nuestra comunidad una fuente indiscutible de riqueza y empleo, la empresa familiar también se enfrenta a importantes retos. Estos se deben en parte a su propia idiosincrasia, que al no tener el volumen y las estructuras productivas que tienen las grandes empresas pueden hacerles perder competitividad o tener rendimientos productivos mermados frente a otras empresas en un mercado cada vez más complejo e internacionalizado.

Es por ello que en los últimos tiempos se ha escrito mucho sobre la profesionalización de estas organizaciones. Y cuando se habla de profesionalización, en ocasiones nuestros clientes lo entiende como una amenaza: piensan que lo que les sugerimos es incorporar a profesionales externos en lugar de los familiares que ocupan posiciones de responsabilidad en la empresa.

Sin embargo, lo que intentamos transmitir es que dejen de lado ciertos hábitos en la gestión que tienen más que ver con sus lazos familiares que con la realidad empresarial actual. Es muy habitual en las empresas familiares que las cosas buenas y malas de las familias se trasladen al negocio, y a la inversa. El quid de la cuestión es conseguir transmitir sólo las buenas.

Los hábitos más peligrosos son:

• Desequilibrio entre la condescendencia y la exigencia: Uno de los principales problemas en la empresa familiar se origina al trasladar las relaciones familiares a la empresa. Esto provoca que no se mida objetivamente el desempeño del familiar de igual modo que al profesional. En muchas ocasiones, el empresario es excesivamente condescendiente, lo que significa que nunca pedirá un desempeño óptimo de las funciones a realizar y por tanto la empresa obtendrá menores resultados de los previstos. En otras ocasiones, sin embargo, se es excesivamente exigente, lo que lejos de mejorar el desempeño, frustra y enrarece las relaciones personales y familiares. El hecho de ser objetivo es tan difícil como necesario.
• Exceso de puestos de responsabilidad: La necesidad de cualquier puesto en el organigrama debe venir fundamentada en los procesos internos de la empresa, pero en ocasiones suele suceder que se crean puestos ficticios o se da mayores responsabilidades por el hecho de que quien lo debe de ocupar es una persona de la familia. Esto es un "parche" que difícilmente puede asumir e interiorizar la organización, por lo que acaba siendo frustrante e improductivo.
• Incapacidad del responsable: Es igual de importante que la persona esté capacitada para el puesto, ya que en caso de no ser así acaba debilitando a la organización, o siendo un sobrecoste (en algunos casos hasta se dobla informalmente el puesto). Además, se establece un desequilibrio interno que desmotiva a los profesionales que no son familiares.
• Confusión entre propiedad y dirección: Hay que diferenciar entre ser propietario y tener un determinado puesto en la organización. En la mayoría de los casos se confunde la propiedad y el cargo en la empresa, y se acaba opinando de cualquier decisión que se tome desde gerencia. Esta situación hace que la gobernabilidad de la empresa sea muy difícil y lastra a la compañía quitándole dinamismo en el día a día.
• Retribución-dividendos-gastos personales: Empezando por las políticas retributivas no equitativas entre los profesionales familiares y no familiares de la empresa, continuando por los dividendos 'fijos' ( "pase lo que pase yo quiero cobrar"), hasta la penalización de la cuenta de resultados por gastos exentos a la actividad, son prácticas habituales en la empresa familiar y en ocasiones incapacitan a la compañía para ser lo competitiva que debiera.

Vistos todos estos defectos, ¿en qué consiste profesionalizar la empresa familiar? Para Improven, es eliminar estas malas prácticas, que no es sinónimo de eliminar a la familia de la gestión empresarial, sino de mejorar esos hábitos de gestión para hacer que su empresa familiar sea lo más competitiva posible y explotar de manera adecuada los factores diferenciales como el compromiso, la unión y la ilusión que toda empresa familiar tiene. Todo esto y mucho más se puede formalizar en un protocolo, pero no nos engañemos a nosotros mismos: no valdrá de nada si no se interiorizan este tipo de cosas.

En el entorno de globalización que nos encontramos, los retos son mayores, y seguros gran parte del futuro sigue siendo para las empresas con base familiar. Pero no es menos cierto que ese futuro llega a través del crecimiento, la innovación y las buenas prácticas de gestión. Para ser competitiva en este entorno, la empresa familiar va a tener que contar con capital humano externo. Que este capital humano se integre de manera adecuada a la organización depende de corregir nuestros hábitos de gestión. Es, por tanto, este cambio lo que nos dará o nos quitará un papel importante en el futuro empresarial.

Alfredo Bru
Gerente Improven
abru@improven.com

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