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La motivación, el rendimiento y la estrategia integradora

La correcta formación del personal es garantía de un trabajo bien hecho. Sin embargo, el futuro de las empresas depende en gran medida de lograr actualizar los conocimientos específicos de los individuos que componen las plantillas. ¿Cómo conseguirlo? Proponemos algunas claves.

10/04/2006 Tomás Guillén

El secreto de las empresas con mayor rendimiento es precisamente el grado de motivación de sus plantillas. Esa motivación mantiene una estrecha relación con la capacidad de liderazgo de los mandos intermedios que se relacionan directamente con los empleados. Además el trabajo en equipo se configura como una herramienta de cohesión de primer orden. De hecho, la vinculación afectiva del individuo con el resto del grupo e incluso con la organización se intensifica cuando el desarrollo del trabajo depende de la colaboración y el intercambio.

Al líder le corresponde la tarea de incentivar a sus compañeros para lograr que éstos mantengan una actitud positiva con respecto al trabajo. La información también actúa como elemento dinamizador, el profesional debe saber en todo momento el por qué de su trabajo, la trascendencia del producto o servicio que realiza y la orientación de la empresa, así como cuales son sus objetivos y finalidades. La ignorancia parcial o total actúa como antiadherente. Un equipo escasamente vinculado con las metas de la compañía suele rendir por debajo de sus posibilidades.

La relación entre el grado de responsabilidad y el salario es otro factor a tener en cuenta. Esa relación ha de ser proporcional para que el engranaje funcione correctamente. Las jornadas laborales excesivamente largas, el freno a la promoción o la desorientación inciden negativamente en el ánimo del trabajador. De igual modo, la falta de objetivos definidos puede producir un estado de frustración.

Para favorecer el buen clima en la empresa es conveniente recurrir a la responsabilidad compartida y la participación. Cada individuo ha de sentirse parte de un todo y tener acceso a la información que afecte a su puesto de trabajo. La comunicación vertical resulta insuficiente, por lo que se ha de potenciar la horizontal y se deben crear canales de interacción para facilitar el feed-back.

El empleado, al margen de su rango, es parte del capital humano de la empresa, la inversión realizada en la plantilla se rentabiliza al repercutir de forma directa en los resultados. La calidad de los productos o servicios se ve resentida cuando el ambiente de la organización no es el adecuado. Y al descuidar a los trabajadores se descuidan la gestión, los procesos y los tiempos de ejecución.

Cohesión interna como elemento de éxito
La empresa es un elemento vivo, si los componentes de la plantilla son células y el comité ejecutivo actúa como cerebro, la organización en sí es un ente que ha de preservar su salud evitando enfermedades. La medicina preventiva en la empresa parte del desarrollo de una estrategia integradora. Aunque las órdenes provengan de arriba, los directivos han de asumir que la parte y el todo están a un mismo nivel. Cada individuo ha de poder comunicar sus opiniones en pro de una mejora continua por lo que se facilitará al máximo el diálogo.

La puesta en marcha de fórmulas democráticas de relación entre los distintos grupos y la cúpula evitará enfermedades. La experiencia ha demostrado que si las unidades son capaces de coordinarse el resultado final es alcanzado con costes inferiores y con un menor porcentaje de error. Pero en las grandes compañías la implantación de estos procedimientos resulta mucho más compleja. A mayor volumen de personal, mayores dificultades de aplicación. En estos casos se han de tomar decisiones imaginativas tendentes a canalizar las opiniones particulares de todos los individuos y a promocionar cierto sentimiento de comunidad.

La adopción de decisiones colectivas constituye un tema central. Para alcanzar acuerdos y tomar decisiones que afecten globalmente a la empresa hay que tener en cuenta el punto de vista de los mandos intermedios, y a su vez, éstos definirán sus posturas a partir del clima de opinión de sus respectivos equipos.

La estrategia integradora sólo puede ser llevada a cabo si existe un pleno convencimiento por parte de la dirección. De lo contrario, tarde o temprano, se creará una imagen ficticia o espejismo que no impedirá el surgimiento de fisuras, pequeñas brechas comunicacionales que con el tiempo se convertirán en grandes grietas. Los problemas estructurales de muchas organizaciones derivan de un deficiente análisis de las necesidades de la plantilla.

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