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Seguidores, colaboradores, recursos humanos…

En grandes y medianas empresas seguimos refiriéndonos a los trabajadores como colaboradores, subordinados o, indirectamente, como seguidores de otros individuos a quienes llamamos líderes. ¿Cuál es el fundamento para hacerlo así?

04/08/2006 José Enebral

No se pone en duda que vivimos en la sociedad de la información y el conocimiento, que emerge la denominada economía del conocimiento y la innovación, que el aprendizaje continuo resulta inexcusable, que la innovación viene a ser una exigencia permanente, que los trabajadores expertos constituyen un activo sólido para las empresas, que la idea de organización inteligente se fundamenta en el aprendizaje colectivo y en la gestión del conocimiento... Pero, para definir las relaciones entre directivos y trabajadores, seguimos predicando modelos líderes-seguidores cada vez más complejos; como si el perfil del new knowledge worker encajara en la idea de seguidor; como si el valor en alza en la nueva economía fuera el liderazgo en vez del conocimiento.

Nuevos y más profesionales perfiles de directivos y trabajadores parecen abrirse espacio en el siglo XXI, y quizá debamos ya reconsiderar en algún caso el propio lenguaje utilizado, si no —y si no suena revolucionario o herético— la vigencia misma de algunos de los numerosos modelos líderes-seguidores que se nos ofrecen. ¿Cuál es el valor en alza en la economía emergente?

Atendiendo a la excelencia en el management, y a sólidos y legítimos intereses, las consultoras y escuelas de negocios han venido adulando tal vez en exceso a los jóvenes o futuros directivos, y han estado sonando con insistencia en las grandes empresas buzzwords como potencial, talento, liderazgo, etc. Una profesional y efectiva dirección de personas resulta inexcusable, pero quizá habría que distribuir mejor los esfuerzos de formación y desarrollo, en beneficio del perfil del nuevo trabajador experto, el knowledge worker de que nos hablaba Peter Drucker: un trabajador responsable, actualizado en sus conocimientos, leal a su profesión y con mayor autonomía (fruto del empowerment) en su desempeño. Este nuevo trabajador experto, además de seguir el progreso de su campo del saber, compartiría con el directivo el derecho a cultivar su autoliderazgo, lo que es en buena medida decir, su dimensión intrapersonal.

En la década anterior se hablaba del liderazgo y se hacía referencia a importantes ejecutivos como Welch, Iacocca, Gerstner, Grove... y hasta Lay, el protagonista del escándalo Enron; luego se dijo que, en realidad, los líderes tenían que serlo de otros líderes, y que el liderazgo habría de extenderse por las organizaciones. Cuesta imaginarse una comunidad en que cada uno sea, a la vez, líder y seguidor, pero todo depende de cómo se entienda el concepto. También podemos referirnos, en efecto, a un cierto liderazgo intrapersonal, al que nos invitaban Covey o Senge, y aparcar por un momento el liderazgo interpersonal que hemos venido postulando entre los directivos intermedios, y que sitúa a los trabajadores como seguidores suyos. Los trabajadores pueden, sí, seguir metas compartidas y contribuir a su consecución, pero tal vez, dejando fuera lo transaccional, no resulta siempre sencillo seguir, en el día a día, a líderes que uno no ha elegido; sobre todo cuando el trabajador no tenga perfil de seguidor, sino vocación profesional en un campo determinado, que desea dominar suficientemente. Pensemos, sí, en trabajadores que, en su campo, saben más que sus jefes.

En cuanto a la consideración de las personas, podría tal vez hablarse de dos tipos referenciales de organizaciones para el siglo XXI: aquellas en que casi todas las personas están integradas en la empresa y comparten objetivos declarados y auténticos, y aquellas otras en que el círculo de integración se limita al personal directivo más estratégico, quedando fuera los denominados seguidores, colaboradores, recursos humanos, etc., a quienes se hacen llegar mensajes distintos. Hasta ahora, y a pesar de que se venía declarando la importancia de las personas, ha venido funcionando el segundo modelo, a veces con apariencia de aproximación al primero; sin embargo, un creciente valor del conocimiento (que reside en personas) podría hacer que las cosas fueran cambiando. ¿Cómo materializar el acercamiento entre el “nosotros” y el “ellos”, en las empresas del saber?

Una nueva relación, menos vertical y distante, entre directivos y trabajadores podría establecerse bajo la idea de ser una especie de socios tras la metas; pero también cabe pensar en una relación más profesional, más de cliente-proveedor, entre directivos y trabajadores, lo que de hecho ya está generando diferentes formatos no siempre bien resueltos. Lo que no parece encajar el nuevo siglo es una relación líderes-seguidores que distraiga la atención sobre la importancia del saber, como si en vez de ser testigos de la economía del conocimiento, lo fuéramos de la economía del liderazgo.

Siempre pensando en el trabajador del saber como elemento clave de la emergente economía, si en el precio a pagar por el mantenimiento del puesto de trabajo entrara la subordinación o seguimiento transaccional a un jefe-líder, cada trabajador-seguidor resolvería su caso particular; pero no se nos escapa el potencial profesional que podría desaprovecharse en una relación de subordinación, sutil o declarada, que afectara a un trabajador experto, en la era del conocimiento. ¿Qué prefiere el trabajador senior del saber para dar lo mejor de sí mismo, un buen líder, o un suficiente grado de responsabilidad y autonomía? Observen todas las combinaciones posibles, incluida la de un líder junior y un trabajador senior.

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