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Base de la pirámide, tierra de oportunidades

Algunas empresas deciden instalarse en países en vías de desarrollo o del Tercer Mundo por distintos motivos. Este estudio analiza el impacto de dichas organizaciones en la sociedad de los países en los que se instalan.

22/09/2008 IESE-Insight

Dos de cada tres habitantes del Planeta (unos 4.000 millones de personas) han de subsistir con menos de cuatro dólares al día. Constituyen la base de la pirámide (BDP) de la población mundial. Están excluidos de la economía de mercado y viven en situación de extrema pobreza con unas rentas inferiores a los 1.500 dólares anuales. En el otro extremo de la figura, una cúspide formada por 100 millones de habitantes que superan la renta de 20.000 de dólares de renta per cápita. A estos últimos se dirige toda (o casi toda) la oferta de productos que hay en el mercado.

La actitud de algunas empresas ha sido esencialmente depredadora, dirigida a extraer riqueza de los países sin importar el impacto social, casi siempre negativo, que dicha actitud conlleva. Otras han visto en los países en desarrollo, sobre todo en los más grandes como China, India o México, mercados en potencia y se han establecido con modelos de negocio similares a los de sus mercados de origen, dirigidos a las clases más acaudaladas, a la espera de que el desarrollo del país fuera promoviendo una clase media aspirante a adquirir sus productos o servicios.

Un tercer grupo de empresas simplemente ha deslocalizado su producción y se ha instalado en países del Tercer Mundo atraído por la mano de obra barata con el fin de reducir costes. Aunque han creado puestos de trabajo y han favorecido algunas mejoras laborales en los países en que operan, no han contribuido a satisfacer las innumerables necesidades existentes porque no dirigen sus productos y servicios a los habitantes de ese país.

Por último, las agencias gubernamentales y las ONG han realizado aportaciones positivas en estos países del Tercer Mundo, pero han influido poco en el desarrollo. Con toda seguridad, han tenido un efecto paliativo, de ayuda a los sectores más pobres, pero no decisivo para cambiar la estructura económica de estos estados.

El estudio ha sido elaborado por el IESE, con la colaboración de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura (Perú), ESE de la Universidad de los Andes (Chile), IAE de la Universidad Austral (Argentina), INALDE de la Universidad de La Sabana (Colombia), IPADE de la Universidad Panamericana (México), y la Kenan-Flagler BS, de la Universidad de North Carolina. El objetivo principal ha sido analizar un conjunto de casos de empresas que estén compitiendo con éxito en la BDP y contribuir, con ello, al desarrollo teórico del concepto como fuente de oportunidades de negocio.

Se han estudiado las experiencias de 28 empresas de Argentina, Chile, Colombia, México y Perú, así como los casos de las empresas españolas Banco Santander Central-Hispano y Cobega, la sueca Tetra Pak y la filial india de Unilever, Hindustan Lever Ltd. Esto ha permitido, por un lado, confirmar alguna de las hipótesis planteadas en trabajos previos, como los de los economistas Stuart Hart y C.K. Prahalad, y, por otro, aportar nuevas ideas a este incipiente campo de investigación.

Para empezar, se ha visto cómo la decisión de entrar a competir en la BDP no está exenta de riesgos ni de dificultades. El desconocimiento del mercado, del cliente y de las estructuras sociales es, entre otras, una barrera que la empresa deberá superar y solventar si desea desarrollar un negocio en la BDP. Las empresas con más éxito son las que han sabido entender la compleja realidad de estos países y han comprendido que sus propuestas comerciales debían aunar la creación de valor social y la satisfacción de necesidades reales de sus clientes con la creación de valor económico para la empresa. En otras palabras, para competir en la BDP es necesario un cambio en la concepción y mentalidad de la empresa, que ha de contemplar como objetivo la creación sostenible de valor más que el rendimiento a corto plazo.

Otro aspecto fundamental para superar las barreras internas es el compromiso de la empresa con el proyecto, que se traduce en unas expectativas sobre sus resultados y un cierto nivel de inversión. Cuanto mayores sean estas magnitudes, más se involucrarán la plantilla y los directivos y, por tanto, mayores serán las probabilidades de éxito.

La inversión en I+D+i también resulta determinante a la hora de explicar las opciones futuras del negocio. Un esfuerzo adecuado en este capítulo puede ser clave para obtener un profundo conocimiento del mercado y de los requerimientos y necesidades de los futuros clientes y, en definitiva, para el éxito de la propuesta y de su capacidad de crear valor a todos los niveles.

El establecimiento de alianzas o relaciones con socios no tradicionales (como ONG, agencias gubernamentales, organismos multilaterales, comunidades locales, etc.) tiene una influencia notable sobre la adecuada concepción del propio modelo de negocio y la viabilidad del mismo. Estos agentes aportan una información y conocimiento indispensables y ayudan a generar la confianza entre las empresa y los consumidores de la BDP. En la investigación se ha examinado en qué medida estas relaciones pueden ser una fuente de ventajas competitivas sostenibles. Por otra parte, el estudio ha comprobado que, en ocasiones, el modelo de negocio diseñado para la BDP es escalable y transferible, dando la oportunidad a la empresa de refinar su modelo de negocio y aumentar su capacidad de crear valor con el tiempo.

Por último, se analiza una de las hipótesis principales de la literatura sobre la BDP: la necesidad imperiosa de desarrollar nuevos modelos de negocio para competir con éxito en este escenario. Algunas de las experiencias analizadas demuestran que esta aseveración no es siempre cierta y, por tanto, se apunta una posible explicación para determinar en qué situaciones es necesario desarrollar un modelo de negocio ex novo y en qué otras una simple adaptación puede resultar una opción acertada.

Miguel Ángel Rodríguez, Federico Sabrià, Pablo Sánchez

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