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¡Despierte! La ampliación europea llama a la puerta

Europa amplía sus fronteras, y ante este cambio es preciso que las empresas no permanezcan estáticas y adopten alguna de las estrategias que se abordan en este artículo.

06/06/2007 IESE-Insight

El proceso de ampliación de la Unión Europea parece imparable. Hace dos años se incorporaron diez nuevos estados para completar lo que hoy se conoce como la "Europa de los 25". El próximo 1 de enero es muy probable que accedan también Rumania y Bulgaria, todo ello sin olvidar que Croacia y Turquía también llaman insistentemente a la puerta, candidaturas no exentas de polémica. ¿Qué pasaría si nuestras empresas y autoridades políticas permanecerían impasibles ante el proceso de ampliación europea? ¿Qué pasaría si siguieran dedicándose únicamente a nuestro mercado interior, incluso entendiendo como tal el de la Europa de los Quince? Algunos autores creen que, como mínimo, España perdería un 1% de su PIB.

Con este alarmante dato empieza "Respuestas estratégicas ante la ampliación de la Unión Europea", un documento en el que el profesor del IESE Lluís Renart repasa los peligros y oportunidades de la ampliación para las empresas españolas y propone un plan de acciones estratégicas para garantizar su supervivencia.

Para elaborar su estudio, el profesor Renart ha mantenido contactos con empresas e instituciones de Cataluña, Valencia, Navarra y Andalucía, una muestra que le permite extrapolar sus resultados al conjunto del Estado español e identificar cuatro estrategias que las empresas pueden adoptar ante la nueva Europa.

Fondos comunitarios, sueldos y otras amenazas

Para empezar, España dejará de recibir fondos comunitarios, posiblemente hasta el punto de perder el 45% de los 56.200 millones que está percibiendo en el período 2000-20061. A esto hay que sumarle el hecho de que posiblemente también se recortarán los fondos que se reciben en el marco de la política agraria común, ya que los nuevos países tendrán prioridad en este ámbito.

La ampliación también traerá consigo un aumento de la competencia intracomunitaria. Por ejemplo, el coste de la mano de obra directa de algunos de los nuevos países se sitúa entre un 10% y un 30% del coste horario directo que se registra en España. También son menores los gastos de estructura, fiscalidad, funcionamiento y el precio de determinados activos clave. Ahora bien, sobre estos puntos Renart aclara que es probable que la mayor seguridad jurídica y las ayudas e inversiones extranjeras a medio plazo arrastren al alza los sueldos medios de los países del Este.

Desde el punto de vista geográfico, la Península Ibérica se encuentra en la periferia de la Unión Europea. Los expertos en logística señalan que los países del Este no sólo están más cerca de los grandes mercados centroeuropeos, sino que además disponen de mejores conexiones ferroviarias y por carretera.

Aunque la suma de estos factores no dibuja un horizonte muy alentador, según Renart, de momento la fortaleza de la economía española ha impedido que fenómenos como el de la deslocalización alcance las proporciones dramáticas que algunos vaticinaban.

Al ataque: vender, comprar o aliarse

Renart ha identificado cuatro enfoques estratégicos que las empresas españolas pueden adoptar ante la nueva realidad europea.

El primer enfoque se basa en contemplar los nuevos países como mercados a los que ir a vender. De momento, los nuevos socios no gozan de un alto poder adquisitivo, pero están recibiendo importantes flujos de inversión directa extranjera, además de las ya mencionadas subvenciones comunitarias. Además, esta estrategia podría ser paulatina: se puede empezar exportando desde España, y una vez logrado cierto nivel de penetración en el mercado de destino, la etapa siguiente puede consistir en establecer una filial comercial allí. De seguir avanzando con éxito, se podría pensar en abrir una unidad de fabricación en destino, orientada a mejorar las ventas. Y si el transporte desde España al mercado de consumo es demasiado costoso, se pueden "quemar etapas" implantando directamente una filial productiva local.

Otra opción estratégica es pensar en los nuevos socios europeos como mercados en los que ir a comprar. Y es que adquirir productos en los países del Centro y Este de Europa tiene ventajas comparativas o competitivas. Es el caso de la madera de Estonia y el cristal de Bohemia, respectivamente. Una segunda fase de esta estrategia consiste en tener una política de verdadero desarrollo de proveedores, facilitando la aparición de un mayor número de empresas suministradoras a base de encargarles productos con especificidades concretas. Eventualmente, la empresa española puede participar en el capital del proveedor, y en caso extremo, implantar una filial. Para ello, es posible comprar una empresa preexistente o implantar una nueva fábrica partiendo desde cero.

Estos dos primeros enfoques pueden converger en el resultado final de disponer de una filial fabril en el país de destino. Unas instalaciones que sirven para facilitar la penetración en el mercado de destino, pero también para suministrar productos con menores costes, lo que a su vez permite competir mejor en el propio mercado español o en otros mercados desarrollados de Europa Occidental.

Otros caminos de entrada al Este pasan por establecer acuerdos de cooperación y alianza con empresas situadas en estos países. Renart recuerda que una alianza es un acuerdo voluntario de cooperación entre dos o más empresas, con el objeto de desarrollar ciertas actividades o de alcanzar determinados objetivos interesantes para ambas partes. Hay que encontrar el socio adecuado, definir el campo de colaboración y determinar qué aportará cada una de las partes. Por ejemplo, una empresa española podría buscar acuerdo con una empresa polaca o húngara que fabrique productos complementarios, que no compitan con su propia producción. La alianza podría servir para penetrar conjuntamente en un tercer mercado. También podrían pactar que la empresa española aporte la tecnología y financiación, mientras que la empresa local aporte sus instalaciones y mano de obra.

En defensa propia: inteligencia competitiva

Los tres primeros enfoques se basan en explotar las oportunidades derivadas de la ampliación. La cuarta opción estratégica que presenta el profesor Renart, en cambio, se orienta primordialmente a identificar las amenazas y minimizar los daños. Se trata de investigar y conocer qué nuevos competidores pueden competir con éxito contra las empresas españolas, y descubrir cuál es el grado de vulnerabilidad ante estos nuevos rivales.

Existen competidores de distintos niveles. En primer lugar, los nuevos competidores capaces de plantar cara a las empresas españolas en sus propios mercados de origen. En segundo lugar, los que pueden suponer una amenaza en otros mercados de Europa Occidental. Y finalmente aquellos que podrían llegar a penetrar con éxito en el mercado español. En este sentido, Renart cita los graves problemas que está sufriendo el sector textil desde que el pasado 1 de enero de 2005 se acabaron los mecanismos de protección de los mercados de Europa Occidental.

El autor también señala una serie de criterios que caracterizan a las empresas españolas con mayor riesgo de sufrir los embates de una mayor presión competitiva procedente de los nuevos socios europeos. Son las empresas con productos con un alto contenido de mano de obra, posiblemente más del 30% del coste total de fabricación. También sufrirán las compañías con productos con poco contenido de diseño y una baja tecnología, o aquellas que basen sus negocios en bienes relativamente fáciles de fabricar, que no se diferencien ni por su marca ni por su innovación. Finalmente, la relación peso-volumen-precio también juega su papel. Los productos que puedan ser transportados a larga distancia de manera rentable estarán, lógicamente, expuestos a una mayor competencia.

En definitiva, las empresas españolas deben estar atentas a las posibles amenazas competitivas, y deben hacer evolucionar sus productos de gama baja hacia niveles más avanzados de tecnología, innovación, diseño y diferenciación. Hay que buscar la exclusividad y el valor añadido, apoyados en la calidad y el servicio al cliente. Renart advierte, por otro lado, que no hay recetas mágicas para hacer frente a la ampliación europea. Cada empresa debe analizar cuáles son sus nuevas oportunidades y amenazas. De ello depende su futuro, y probablemente el de todo el país. La única respuesta inaceptable es, por tanto, el inmovilismo.

Si desea acceder al artículo completo puede visitar este enlace: "¡Despierte! La ampliación europea llama a la puerta".

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